Digitale Kompetenzen für die Mitarbeiter

Es ist mittlerweile schon fast eine Binsenweisheit: Die Corona-Pandemie war und ist ein Treiber der Digitalisierung. Natürlich betrifft der digitale Wandel auch die Mitarbeiter sehr stark. Ihr Wissen veraltet schnell, da die Innova­tionszyklen immer kürzer werden. Die Digitalisierung verändert Berufsbilder und die Anforderungen an die Qualifika­tion der Mitarbeiter. Die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen ist wichtiger denn je. Das funktioniert aber nur, wenn entsprechende Angebote zur Weiterbildung existieren.

Bislang hat die Corona-Krise (noch) nicht zu einem generellen Einbruch der betrieblichen Weiterbildung geführt. Das zeigt eine Untersuchung des  Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA) im Rahmen des „IW-Covid-19-Panels“. Das KOFA ist ein Projekt des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) und wird gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. Es unterstützt vor allem kleine und mittlere Unternehmen dabei, Fachkräfte zu finden, zu binden und zu qualifizieren. Der Studie zufolge hat die Mehrheit der Unternehmen ihre Weiterbildungsaktivitäten während der Corona-Pandemie aufrechterhalten oder ausgeweitet. Insgesamt haben sich bei gut einem Drittel der befragten Unternehmen die Weiterbildungsaktivitäten seit Beginn der Pandemie verändert. Während sie bei einem Viertel gesunken sind, sind sie bei 12 Prozent der Unternehmen sogar gestiegen. Viele Weiterbildungsangebote können in der Corona-Krise nicht wie geplant als Präsenzveranstaltungen stattfinden. Dennoch konnte rund ein Drittel der Unternehmen die geplanten oder begonnenen Weiterbildungsaktivitäten fortsetzen, zum Beispiel durch eine vermehrte Nutzung digitaler Lernangebote. „Es ist zwar nicht davon auszugehen, dass klassische Lernformate wie Präsenzseminare hierdurch auf Dauer komplett verdrängt werden, allerdings ist eine stärkere Ergänzung durch E-Learning in Form von Blended Learning zu erwarten. So haben bereits in der Vergangenheit zwei von drei Unternehmen gesagt, dass digitale und klassische Lernmedien nur in Kombination sinnvoll einsetzbar sind“, erläutert Regina Flake, Senior Economist und Teamleiterin KOFA im Kompetenzfeld Berufliche Qualifizierung und Fachkräfte am IW.

Grundsätzlich besteht noch Nachholbedarf bei der Weiterbildung zu digitalen Kompetenzen. Denn wie eine Studie der Management- und Technologieberatung BearingPoint zeigt, fühlen sich Mitarbeiter nicht entsprechend auf die An­forderungen des digitalen Wandels vorbereitet. Zwar haben 68 Prozent der Befragten eine genaue Vorstellung davon, welche digitalen Kompetenzen in ihrer Position erwartet werden, das heißt gleichzeitig aber auch: Knapp ein Drittel der Mitarbeiter eines Unternehmens sind über die Anforderungen nicht genügend informiert. Die Identifikation mit den Anforderungen und deren Kommunika­tion ist die eine Seite. Im nächsten Schritt stellt sich die Frage, ob Unternehmen ihre Mitarbeiter mit gezielten Trainings unterstützen. Hier ist die Bilanz eher schlecht. Weniger als zwei Drittel der Befragten erkennen ein ganzheit­liches Weiterbildungskonzept ihres Unternehmens, das eine kontinuierliche Entwicklung der digitalen Kompetenzen ermöglicht. 40 Prozent der Studienteilnehmer fehlt in ihrem Unternehmen ein passendes Trainingsangebot zum Ausbau der digitalen Kom­petenzen.

Die Ergebnisse unterscheiden sich jedoch je nach Branche deutlich. Während 88 Prozent der Befragten aus dem Consulting und 69 Prozent aus der IT-Branche passende Trainings angeboten bekommen, sind es beim Schlusslicht Real Estate & Facilities nur 33 Prozent.

„Der Aufbau von digitalen Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter ist für Unternehmen unumgänglich. Je mehr sie in Weiterbildung investieren und so ihre Arbeitgebermarke stärken, desto besser sind ihre Karten im Kampf um digitale Talente“, kommentiert Sven Gerhardus, Senior Manager im Bereich Digital & Strategy bei BearingPoint und Verantwortlicher für die Studie. „Wichtig ist auch, dass Firmen die Anforderungen an ihre Mitarbeiter genau aufzeigen. Transparenz ist der wesentliche Faktor, um Unsicherheit zu verhindern. Überforderte, unsichere oder auch nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter können die digitale Transforma­tion im Unternehmen ausbremsen.“

Doch welche Kompetenzen benötigen die Mitarbeiter für die Digitalisierung? Auch hier sind die Ergebnisse der BearingPoint-Studie aufschlussreich: Die befragten Arbeitnehmer sehen einen positiven Umgang mit Veränderungen als relevanteste Kompetenz im digitalen Wandel (81 Prozent). Nahezu gleichwertig erachten 80 Prozent der Befragten selbstständiges Arbeiten als Grundvoraussetzung in Zeiten der Digitalisierung. Schnelle Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Situationen, innovatives beziehungsweise kundenorientiertes sowie analytisches Denken und Handeln belegen die Plätze drei bis fünf.  

Es geht also vor allem um Einstellungen wie Offenheit für Veränderungen oder Resilienz und Widerstandsfähigkeit im Umgang mit Rückschlägen. Ebenfalls wichtig sind Fach- und Methodenkompetenzen sowie Know-how in neuen Technologien wie KI oder Blockchain. Fachlich stehen Themen wie agile Software-Entwicklung, Big Data und Künstliche Intelligenz im Vordergrund, methodisch etwa Projektmanagement sowie agile Methoden wie Scrum.

BearingPoint selbst hat das Kompetenzmodell „TRAINS“ entwickelt. „TRAINS bildet in sechs Dimensionen alle Kompetenzen ab, die eine Führungskraft oder ein Mitarbeiter im digitalen Zeitalter besitzen sollte. Die Buchstaben stehen für die Dimensionen: T für Technologie-Know-how, R für Resilienz und den Umgang mit Veränderungen, A für agiles Arbeiten und Analytics, IN für Innovation und S für sozial, sprich etwa die Kommunikation über moderne Collaboration-Tools“, erläutert Sven Gerhardus.

Basis ist ein digitaler Erhebungsbogen, der an Personas mit Stellenprofilen angepasst ist. Er ermittelt die Selbsteinschätzung zu den Kompetenzen des einzelnen Mitarbeiters und stellt Fragen zur Zukunft des Jobprofils: Wie sieht der Arbeitsplatz in drei oder fünf Jahren aus? Wie wird sich das Jobprofil verändern? Welche Kompetenzen sind künftig notwendig? Für die Entwicklung dieser Zielprofile finden zusätzlich Workshops mit der Personalabteilung und den Fachabteilungen statt. „Jeder einzelne Mitarbeiter erhält mit dem Ergebnisbericht eine Standortbestimmung und zugleich Empfehlung für weitere sinnvolle Schritte und Schulungen“, erläutert Sven Gerhardus. „So können Firmen jeden Mitarbeiter entsprechend der zukünftig für ihn relevanten Anforderungen gezielt fördern und damit auch den Arbeitsplatz sichern. Es geht darum, eine kontinuierliche Lernreise für jeden einzelnen Mitarbeiter zu finden, die im Einklang mit den Unternehmenszielen steht.“

Dabei reicht es laut Gerhardus aus Unternehmenssicht nicht, nur einen Bruchteil der Mitarbeiter zu erreichen, die in agilen Projekten mitgearbeitet haben. Auch genüge es nicht, singuläre Trainings aufzusetzen, deren Wirkung im Berufsalltag verpufft. Gefragt sei ein ganzheit­liches Angebot in Form einer personalisierten Lernreise, die stetige Impulse setzt mit Formaten wie virtueller Gruppenarbeit, Podcasts, E-Learning oder Lerninhalten zum Selbststudium.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt das Beratungshaus Kienbaum mit dem „Digital Readiness Check“. Die Unternehmensberatung hat dieses Tool gemeinsam mit dem hauseigenen Kienbaum Institut an der International School of Management in Dortmund entwickelt, um den digitalen Reifegrad der Mitarbeiter zu ermitteln und Entwicklungspotenziale aufzuzeigen.

Kienbaum unterscheidet dabei zwischen Mindsets als Grundinventar an Einstellungen und Eigenschaften, die ein Mitarbeiter braucht, um mit den Veränderungen der digitalen Welt umzugehen, und Skills, also Wissen und trainierbaren Verhaltensweisen. Zu Letzteren gehören etwa die Kenntnis von Programmiersprachen oder Kompetenzen zu neuen Technologien wie KI oder Blockchain. Bei Mindsets und Skills differenziert Kienbaum noch weiter auf Business- und People-Ebene „Die Mitarbeiter müssen bereit und interessiert sein, neue Kompetenzen zu erwerben sowie eine positive Einstellung gegenüber neuen Technologien zeigen. Ich denke, 60 bis 70 Prozent der Mitarbeiter müssen umlernen oder dazulernen. Es geht um Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen auf verschiedenen Kompetenzebenen, Fachwissen sowie Verständnis für digitale Technologien“, erklärt Lukas Fastenroth, wissenschaft­licher Mitarbeiter und Consultant beim Kienbaum Institut.

Basis für die Analyse des digitalen Reifegrads der Mitarbeiter und der Organisation sind circa 80 Bewertungsfragen; der Fragebogen für Führungskräfte ist mit 100 Fragen umfangreicher. Die Teilnehmer erhalten per Login ein persönliches Feedback mit Anregungen, Insights und Entwicklungsempfehlungen. Die Gruppenergebnisse dienen als Entscheidungsgrundlage, um im Unternehmen gezielte Maßnahmen zur Weiterbildung anzustoßen.

„Die Skills lassen sich einfacher lernen oder erweitern. Das Mindset als Grundinventar an Einstellungen ist schwieriger zu verändern. Als Folge sollte sich die Struktur der Organisation ändern, da es wenig bringt, wenn Mitarbeiter mit neu angelernten Verhaltensweisen in eine alte, vielleicht hierarchisch geprägte Struktur zurückkehren“, so Fastenroth. „Muss ich also erst die Organisation verändern und dann das Mindset, oder umgekehrt? Auf jeden Fall müssen Firmen im Hinblick auf die Weiterbildung die Organisationsstrukturen berücksichtigen und beim Change-Management mit Ängsten umgehen.“

Auch die erwähnte Studie von BearingPoint zeigt: Mitarbeiter sehen den digitalen Wandel als Bedrohung für den eigenen Arbeitsplatz. So haben 60 Prozent der Befragten Angst, dass durch die Digitalisierung mehr Arbeitsplätze verschwinden werden als neue entstehen. Sie befürchten, dass ihre Arbeit durch die Einführung eines Tools oder einer neuen Maschine so kompliziert wird, dass sie sie nicht mehr meistern können, oder schlimmer noch, dass sie gar durch die Maschine ersetzt werden.

Dazu Sven Gerhardus: „Die beste Technik nützt nichts, wenn die eigenen Mitarbeiter sie fürchten. Hier sind die Unternehmen gefordert, ihnen diese Ängste zu nehmen. Das ist ein Thema der Kommunikation und Transparenz. Firmen müssen die Mitarbeiter mit auf die Reise nehmen, ihnen die Strategie und mögliche Änderungen erklären. Wenn sie Mitarbeiter zielgerichtet nach Bedarf weiterbilden, schließen sie die Lücken. Weiterentwicklung ist immer einfacher als neue Mitarbeiter zu akquirieren.“

Auch Lukas Fastenroth vom Kienbaum Institut rät Firmen deswegen zu einem Fokus auf Weiterbildung oder Up-Skilling. Denn die Digitalisierung verändert die Verteilung von Jobprofilen in Organisationen drastisch und macht Up-Skilling zum Imperativ einer wettbewerbsfähigen Organisation. Fastenroth unterscheidet zwischen drei Gruppen von Mitarbeitern: den Low Skilled Workers ohne formale Ausbildung, den Medium Skilled Workers mit einer Fachausbildung und den High Skilled Workers mit akademischem Abschluss. „Im mittleren Bereich sehen wir eine zunehmende Entwicklung hin zur Automatisierung durch Software-Roboter, etwa in der Buchhaltung oder im HR-Bereich. Daher muss sich diese Mitarbeitergruppe in den nächsten Jahren unbedingt besser aufstellen und weiterbilden, um ihre Jobs zu behalten. Wir rechnen damit, dass die Belegschaft wegen der Digitalisierung in vielen Branchen künftig kleiner wird, aber teurer, weil viele neue Stellenprofile im Bereich der High Skilled Workers angesiedelt sein werden“, so Lukas Fastenroth weiter.

Unabhängig davon, wie sich die Situation entwickelt: Firmen benötigen klare Strategien und Konzepte für die Weiterbildung. „Kleine und mittlere Unternehmen haben zwei grundsätzliche Hemmnisse bei der Weiterbildung. Dank voller Auftragsbücher blieb vor Corona kaum Zeit zu Weiterbildungsmaßnahmen. Zudem haben sie oft große Schwierigkeiten, den genauen Bedarf zu bestimmen. Was brauchen wir genau? Die Einführung von Big Data beispielsweise in konkrete Kompetenzen für einzelne Mitarbeitende zu übersetzen, fällt vielen Unternehmen schwer“, sagt Regina Flake vom KOFA-Projekt. Sie empfiehlt daher als ersten Schritt eine Bestandsanalyse mit Ermittlung des Status quo der Kompetenzen der Mitarbeiter und parallel dazu die Entwicklung einer Weiterbildungsstrategie, die sich an der Digitalisierungsstrategie des Unternehmens orientieren sollte. Es geht unter anderen um folgende Fragen: Wo wollen wir als Unternehmen hin? Welche Anforderungen stellen sich dadurch an die Mitarbeiter? Welche digitalen Kompetenzen benötigen sie? In welchen Bereichen brauchen wir künftig welche Mitarbeiter mit welcher Qualifikation? Wie können wir unsere Mitarbeiter gezielt auf diese Anforderungen hin entwickeln? „Das ist auch eine Frage der Unternehmenskultur. Die Führungsetage muss ein klares Signal setzen und zeigen, dass Weiterbildung im Unternehmen einen hohen Stellenwert hat. Weiterbildung ist kein Selbstzweck. Alle profitieren davon. Die Firma erhält motivierte Mitarbeiter und kann sie so an sich binden“, erklärt Regina Flake. Sie rät hier zur engen Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern und dazu, die Mitarbeiter zu ermutigen, selbst initiativ zu sein und Vorschläge für Weiterbildungsmaßnahmen einzubringen.

Auch Herbert Stauffer, Senior Analyst Data & Analytics sowie Geschäftsführer beim Beratungs- und Forschungsinstitut BARC Schweiz, empfiehlt Firmen, Weiterbildung in ihrer Strategie, ihrer Organisation und ihrem Führungskonzept zu verankern: „Unternehmen können Weiterbildung anhand ihres Service-Portfolios gut steuern, ohne sich zu verzetteln. Dies umfasst aktuelle und in die Zukunft gerichtete Leistungen, die sogenannte Innovations-Pipeline. Das Service-Portfolio schafft die Grundlage für die Weiterentwicklung, etwa in Richtung datenbasiertes Unternehmen. Daraus ergeben sich die Anforderungen an heutige und künftige Skills der Mitarbeiter.“

Firmen sollten laut Herbert Stauffer auch an Redundanzen denken, um etwa Spezialisten im Urlaub vertreten zu können, oder damit entsprechendes Know-how weiterhin im Unternehmen bleibt, wenn diese zu einem anderen Arbeitgeber wechseln. In der IT-Landschaft sieht er einige grundsätzliche Veränderungen, die auch bei IT-Experten einen hohen Bedarf an Weiterbildung schaffen. Dazu zählt er das Zusammenwachsen von IT-Entwicklung und IT-Betrieb durch Dev­Ops oder den Verlust von Tätigkeiten in firmeninternen Rechenzen­tren durch die zunehmende Verlagerung von Workloads in die Cloud. „Die klassischen Systemadministratoren müssen umlernen. Sie benötigen jetzt mehr Skills in Bereichen wie IT-Architektur und Orchestrierung von Services“, so Stauffer weiter. „Zudem sinkt der Bedarf an Tool-Experten, die gut programmieren können. In der IT sind verstärkt Leute mit Geschäftsprozess-Know-how gefragt, die Fachabteilungen beraten können. Hier geht es auch darum, Ängste und Bedenken gegenüber Veränderungen zu überwinden. Damit sind wir beim Thema Mindset.“

Das Analystenhaus BARC geht davon aus, dass Firmen künftig immer stärker datengetrieben sein werden und dafür neben technischen Kompetenzen auch methodische und strategische Fähigkeiten benötigen. Daher hat das Unternehmen im November 2020 sein Weiterbildungsangebot erweitert und unter der Dachmarke „BARC Academy“ gebündelt. Schwerpunkte sind Daten & Analytics sowie Digital Workplace. Experten und Analysten von BARC vermitteln das nötige praktische und theoretische Wissen, damit Unternehmen erfolgreich datenbasiert arbeiten können.

Die Schulungen bewegen sich rund um Data, BI, Analytics, ECM, CRM sowie ERP. So gibt es beispielsweise Online-Seminare zu Themen wie Data Cataloging, ECM und digitales Arbeiten, BI- und Datenstrategie, Software-Werkzeuge für Reporting oder Data Science für Business Analysts. Bis zu Beginn der Corona-Pandemie waren die Seminare reine Präsenzveranstaltungen, oft auch im Rahmen von BARC-Konferenzen und -Tagungen beziehungsweise als Inhouse-Seminare bei Unternehmen. Seit Covid-19 gibt es auch Online-Seminare.

„Bei Online-Seminaren geht es nicht nur um Frontalunterricht, sondern auch darum, interaktive Elemente wie Diskussionen, praktische Vertiefungen oder Fragerunden zu integrieren. Wir haben die Teilnehmerzahlen auf maximal 20 Leute begrenzt und die Seminare auf halbe Tage gesplittet, um online die Aufmerksamkeit zu erhalten. Zudem gab es Methodenschulungen für die Trainer“, erklärt Regina Schmidt, Communications Managerin bei BARC und an der Konzeption der BARC Academy beteiligt. BARC entwickelt die Seminare permanent weiter. Oft wandern dabei die Themen aus dem Research nach künftigen Trends in die Praxis der Beratung und dann in die Inhalte der Weiterbildungskurse.

„Lernen wird immer flexibler. Wichtig ist es, den richtigen Mix zwischen neuen (Online-)Lernformaten und Classroom Training zu finden“, lautet die Kernbotschaft von Gisela Strauß, Leiterin Didaktik bei der TÜV Süd Akademie. Ihr Unternehmen bietet seit Corona das Gros der Seminare jetzt ebenfalls online mit digitalen Lernmodulen an. „Eine komplette Digitalisierung der Weiterbildung sehen wir aktuell nicht. Für viele Kunden sind das Netzwerken und der persönliche Kontakt zu Trainern und anderen Teilnehmern weiterhin sehr wichtig“, stellt Gisela Strauß fest.

Wie die BARC Academy hat auch die TÜV Süd Akademie bei ihren Online-Seminaren die Teilnehmerzahl beschränkt, ihre Seminarblöcke verkürzt und mehr Pausen eingezogen, um die Aufmerksamkeit hoch zu halten. „Unser Ziel ist es, zukunftsweisende, interaktive Lernformate mit unterschiedlichen Methoden zu bieten, um die Seminare abwechslungsreich zu gestalten. Es geht um Blended Learning mit einer Mischung aus Online-Inhalten, Präsenz und flexiblen Selbstlernphasen“, so Gisela Strauß. Ein Seminar kann aus ein, zwei Tagen Selbstlernphase zu Hause mit integrierten interaktiven Online-Elementen, zwei Tagen vor Ort im Trainingscenter mit praktischen Übungen und anschließender interaktiver Online-Session mit Diskussionen und Besprechungen bestehen.

Einen wichtigen Trend sieht sie im Lernen am Arbeitsplatz in kleineren Einheiten während der Arbeitszeit über Learning-Plattformen. Diese Lern-Nuggets können die Mitarbeiter zwischendurch konsumieren und sich so weiterbilden, etwa in Podcasts, kleinen Lernvideos oder über Texte. „Digitale Formate begünstigen das Zusammenwachsen von Lernen und Arbeiten, da sie sich besser mit dem Arbeitsalltag kombinieren lassen. Das Schlagwort lautet Learning on Demand: Man sucht sich die Informationen dann, wenn man sie braucht, und lernt weniger auf Vorrat. Daher werden Lernportale und Apps künftig an Bedeutung gewinnen. Hier können die Teilnehmer ihr Lerntempo selbst steuern und Inhalte wiederholen“, ergänzt Tobias Maucher, Regionalleiter bei der TÜV Süd Akademie.

Das Weiterbildungsangebot der Akademie bildet im Wesentlichen das Portfolio des TÜV Süd ab. Vorherrschend sind klassische Themen wie Arbeitssicherheit, Mobilität, IT-Sicherheit oder Schulungen zu Regularien oder Normen. Auch die Wünsche und der Bedarf der Unternehmenskunden sind oft ausschlaggebend für das Seminarangebot. Ein Beispiel dafür ist die neue Seminarreihe „Agile Transformation“, die sich etwa mit dem Führen von agilen Teams und Themen wie Change-Management befasst. „Digitalisierung verlangt Veränderungsbereitschaft, Agilität und ein offenes Mindset. Unsere Seminarreihe ‚Agile Transformation‘ bietet dafür den richtigen Werkzeugkoffer. Entscheidend für den Erfolg sind eine offene Kultur und ein gewisser Spirit im Unternehmen“, erklärt Tobias Maucher.

Der Weiterbildungsmarkt ist groß und unübersichtlich, da in letzter Zeit auch Anbieter wie Verlage, Agenturen oder Beratungshäuser neue Angebote gestartet haben. „Insbesondere im Bereich der digitalen Lernmedien sagen viele Unternehmen, dass ihnen der Überblick sowie Praxisbeispiele fehlen. Für Unternehmen ist es schwierig, das passende Angebot für sich zu finden und die Qualität des Anbieters einzuschätzen“, erklärt KOFA-Teamleiterin Regina Flake.

Die Experten sehen allesamt einen Trend hin zur Personalisierung bei der Weiterbildung. Die Angebote werden individueller mit Learning on Demand und Seminaren oder kleinen Lerneinheiten, aus denen die Teilnehmer wählen können. Die Digitalisierung ermöglicht zudem neue Formate etwa mit VR-/AR-Elementen oder spielerischen Komponenten (Gamification) sowie den Aufbau von Lernplattformen im Internet.

„Unternehmen müssen den Trends in der Weiterbildung Rechnung tragen und eigenverantwortliches, digitales und multimediales Lernen forcieren. Dieses muss in sinnvolle Lernökosysteme eingebettet werden, die die Weiterbildung in den diversen Bereichen, die Daten, Plattformen und Tools vernetzen. Wichtig ist zudem die Erfolgskon­trolle und Learning Analytics, um die Effizienz der Weiterbildungsmaßnahmen zu messen“, resümiert Lukas Fastenroth vom Kienbaum Institut.

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Claudia Wagner, Projektmanagerin bei der Bitkom Akademie, und Franziska Schölmerich, Senior Consultant bei der Unternehmensberatung HRpepper, waren gemeinsam für die Studie „Weiterbildung 2025“ verantwortlich. Im Interview erklären sie, wie sich die Weiterbildung in Zeiten des digitalen Wandels und der Corona-Pandemie entwickelt.

com! professional: Sie haben für Ihre Studie auch aktuelle Trends erfasst. Könnten Sie zunächst bitte die Kernergebnisse der Studie kurz skizzieren?

Claudia Wagner: Gerne. Knapp die Hälfte der Unternehmen nutzt Weiterbildung als strategische Chance, um Mitarbeiter zum Umgang mit künftigen Veränderungen zu befähigen. Das Ergebnis zeigt auch, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen diese Chance in der aktuellen Situation noch nicht ausreichend nutzt. Bei den Hierarchieebenen ergibt sich ein differenziertes Bild: Während 80 Prozent der Teilnehmenden auf Ebene der Geschäftsführung davon überzeugt sind, dass Weiterbildung strategisch eingesetzt wird, teilen diese Ansicht nur 42 Prozent der restlichen Belegschaft.

Franziska Schölmerich: Mitarbeitende tragen aber schon jetzt eine sehr hohe Verantwortung für ihre persönliche Weiterbildung. Nur 40 Prozent der Befragten erkennen aktuell eine hohe Verantwortung der Personalabteilung. Drei Viertel wünschen sich, dass Mitarbeitende in Zukunft ihre Weiterbildung komplett eigenverantwortlich organisieren. Die Geschäftsführung schätzt selbst ihre Verantwortung für Weiterbildung deutlich höher ein als der Rest der Befragten.

com! professional: Die Digitalisierung legt ein hohes Tempo vor. Welche Kompetenzen benötigen Mitarbeiter künftig?

Schölmerich: Unsere Studie zeigt: Soft Skills, die uns von Maschinen unterscheiden, werden immer wichtiger. Dazu gehören kreatives Problemlösen, Empathie und analytische Fähigkeiten. Sehr wichtig sind auch Themen wie Offenheit gegenüber Veränderungen und neuen Technologien, Resilienz, Stresstoleranz sowie Zeit- und Selbstmanagement. Auch digitale Selbstwirksamkeit gehört dazu, also das Gefühl, etwa wenn ich nicht programmieren kann, dass ich das verstehen und mir im Zweifel selbst aneignen kann. Nicht zu vergessen natürlich die Hard Skills wie IT-Grundlagenwissen, der Umgang mit Hard- und Software oder Grundlagen der IT-Sicherheit.

Wagner: Ich sehe grundsätzlich die Herausforderung, dass nicht wenige Mitarbeiter der Digitalisierung skeptisch gegenüberstehen. Diese Unsicherheit können Firmen aber durch gezielte Weiterbildung beseitigen oder mildern. Zudem sollte genügend Budget zur Verfügung stehen, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

com! professional: Welche Trends sehen Sie bei der Weiterbildung? Inwieweit hat Corona die Weiterbildung verändert?

Schölmerich: Natürlich hat Corona zu einem Abbau der Präsenzseminare und einer Zunahme der Online-Angebote geführt. Präsenzschulungen werden weniger und wohl zu einer Art Premium-Produkt für bestimmte Zielgruppen. Gefragt sind künftig hybride Formate und virtuelle Seminare mit mehr Interaktionen wie Gamification-Elementen, damit sich die Gruppe online besser kennenlernt. Die Lehrgänge werden zudem über einen größeren Zeitraum verteilt. Aus zwei Tagen Präsenz werden drei Mal drei Stunden wöchentlich im Online-Klassenraum, drei Mal eine Stunde Coaching in kleineren Gruppen sowie Vor- oder Nachbereitung im Selbststudium.

Wagner: Der Trend geht weg von Präsenz hin zu personalisiertem Online-Lernen in kleinen Häppchen, die über einen größeren Zeitraum verteilt sind. KI und andere Technologien überwachen die individuellen Lernfortschritte. Mitarbeiter werden künftig häufiger während der Arbeitszeit kurze Lerneinheiten absolvieren. Auch die Grenzen zwischen Beruf und Freizeit verschwimmen zusehends; zwei Stunden-Sessions am Abend werden wohl zum Alltag gehören.

com! professional: Wie kann eine effektive Strategie zur Weiterbildung in oder für Unternehmen aussehen?

Schölmerich: Meiner Meinung nach sind übergreifende Konzepte mit Antworten auf Fragen wie „Wer kann was jetzt?“ „Was ist in fünf Jahren notwendig?“ „Wie komme ich dahin?“ wenig zielführend. Die resultierenden Kompetenzprofile sind oft sehr starr, und die Anforderungen an Mitarbeitende ändern sich schnell. Die Weiterbildungsstrategie sollte Wert auf die Eigenverantwortung der Personen legen. Menschen haben meist ein gutes Gespür für ihre Weiterentwicklung und den Weiterbildungsbedarf. Dafür brauchen sie Zeit, Budget, entsprechende Angebote und Freiraum zum Lernen. Das ist nicht nur Aufgabe der HR-Abteilung oder der Führungskräfte. Die Impulse sollten auch aus den Teams kommen. Welche Skills benötigen wir noch? Was können wir voneinander lernen? Mein Wunschbild wäre ein Learn-Manager in jedem Team, der das vorantreibt und koordiniert.