Das Bankwesen ist ein digitales Geschäft

Die rund 68.000 Angestellten der Großbank UBS waren während des Corona-Lockdowns nahezu alle im Homeoffice. Das Bankgeschäft lief größtenteils weiter, teilweise sogar besser als zuvor.

Für die Informatik dahinter zeichnet seit fast vier Jahren der gebürtige Brite Mike Dargan verantwortlich. Der glo­bale IT-Chef war selbst natürlich ebenfalls im Homeoffice. Und trieb aus dem heimischen Wohnzimmer die agilen Projekte der Bank, die Cloud-Migration und den Wechsel auf neue Vermögensverwaltungs-Plattformen voran.

Mike Dargan: Wir investieren bereits seit einigen Jahren in Remote Working - wir nennen es „A3“: anytime, anywhere and from any device. A3 macht uns flexibler und sicherer - damit können die Kollegen im Homeoffice oder mobil arbeiten. Wir standen mit der weltweiten Implementierung kurz vor dem Abschluss und haben die letzte Meile beschleunigt. Diese Investitionen zahlen sich in der ak­tuellen Situation aus.

Damit konnten wir 95 Prozent der Angestellten die Möglichkeit geben, von zu Hause aus zu arbeiten, und stellten die nötige Kapazität sicher, damit zum Beispiel über 60.000 User gleichzeitig eingeloggt sein konnten und die elektronische Kommunikation bei der großen Anzahl Nutzer funktioniert. Wir hatten Skype for Business bereits in unsere A3-Plattform ein­gebettet - das war klar von Vorteil. In Spitzenzeiten registrierten wir über drei Millionen Anrufe pro Woche weltweit.

Das eine ist die technische Möglichkeit, das andere ist die direkte Unterstützung der Mitarbeiter. Wir haben schon vor einiger Zeit eine Reihe von Selfservice-Tools entwickelt: Das Portal „My Hub“ für Hilfen und Problem­lösungen zählte in Spitzenzeiten mehr als 500.000 Zugriffe pro Woche und die Selbstbedienungs-App wurde seit Mitte Februar 16.000-mal heruntergeladen.

Dargan: Wir hatten schon vieles implementiert und mussten nur punktuell nachrüsten. Der Finanzmarkt verzeichnete während der Corona-Zeit um bis zu 300 Prozent mehr Volumen und eine hohe Volatilität. Unsere Systeme blieben superstabil. Im April haben wir sogar die höchste System­stabilität seit Anfang der Messung überhaupt erzielt.

Dargan: Wir mussten für das Onboarding neuer Mitarbeiter eine Lösung finden. Denn während des Lockdowns konnten die neuen Angestellten natürlich nicht ins Büro gehen, Papiere unterschreiben und vielleicht einen Laptop abholen. Stattdessen haben wir einen virtuellen Onboarding-Prozess entwickelt: Neue Mitarbeiter melden sich einmalig in unserem System an und können dann eine App auf ihr Smartphone laden. Dort loggen sie sich ein und werden durch den digitalen Onboarding-Prozess geführt. Bei bis bislang rund 700 Personen hat das hervorragend funktioniert.

com! professional: Hatte die IT in diesen Wochen auch Pro­bleme zu meistern?

Dargan: Ich würde nicht von Problemen sprechen, denn unsere Plattformen und Systeme waren ohne Zwischenfälle operativ. Es ging mehr darum, Lösungen für neue Herausforderungen zu finden, etwa das Onboarding in einer Lockdown-Situation oder eine riesige Anzahl von Mitarbeitern in Indien in sehr kurzer Zeit in ein Homeoffice-Setting zu bringen. Wir haben 87 Prozent der Mit­arbeiter in Indien innerhalb von drei Tagen in die Lage versetzt, von zu Hause aus zu arbeiten. Schlussendlich haben bis zu 97 Prozent der Mitarbeiter von zu Hause aus gearbeitet.

Parallel dazu beschäftigen wir uns ständig mit Cyber­risiken und anderen Themen. Das gehört aber zum Tagesgeschäft. Da wir gut vorbereitet waren auf die zusätzlichen Belastungen durch den Corona-Notstand, konnten wir den Betrieb sehr stabil halten. Unser Fokus liegt auf der Widerstandsfähigkeit unserer Systeme.

com! professional: Haben Ihre IT-Kollegen ebenfalls von zu Hause aus gearbeitet?

Dargan: Abgesehen von Funktionen, die zwingend vor Ort erbracht werden mussten - zum Beispiel bei Arbeiten direkt im Rechenzentrum -, haben so gut wie alle IT-Mitarbeiter von zu Hause aus gearbeitet. Das hatte zur Folge, dass wir praktisch alle nötigen Änderungen sowie erforderliche Kapazitätserhöhungen und Innovationen auf Basis virtueller IT-Teams gemacht haben. 

com! professional: Was ändert sich durch Corona dauerhaft?

Dargan: Es ist noch zu früh, um genau abzuschätzen, wie der langfristige Einfluss der Corona-Pandemie auf die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, sein wird. Aber wir gehen davon aus, dass es einen Sprung in der Digitalisierung geben wird - durch die Art, wie wir jetzt gelebt haben: von Online-Shopping zu Online-Banking bis hin zum virtuellen Zusammenarbeiten. Wir gehen weiter davon aus, dass wir in Zukunft mehr Nachfrage nach Homeoffice sehen werden. Wir sind gut aufgestellt, um auf dieses Bedürfnis einzugehen. Der Mensch braucht allerdings auch soziale Interaktion. Das kann bis zu einem Grad virtuell abgedeckt werden - jedoch nicht ausschließlich.

com! professional: Gewinnt die IT in der Krise an Bedeutung? Oder Sie persönlich als Global Head Information Technology?

Dargan: Eine Krise ist eine besondere Situation. Für die IT stand im Vordergrund, dass die Menschen zusammenkommen und zusammenarbeiten. Denn letztlich geht es uns auch in der Krisensituation darum, unseren Kunden den bestmöglichen Service zu bieten. Die IT hat hier ihren Beitrag leisten können. In der Krise hat sich, denke ich, die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung erhöht, weil wir mit einem viel höheren Tempo arbeiten mussten. Für mich war wichtig, so schnell und so gut wie möglich auf die veränderte Situation zu reagieren - das ist uns gelungen.

com! professional: Würden Sie bitte ein Bild von der IT der UBS skizzieren? Wie ist die Abteilung organisiert?

Dargan: Technologie hat bei UBS einen großen Stellenwert, wenn es darum geht, zu definieren, wie wir arbeiten und wie wir Services erbringen. Es handelt sich um eine sehr globale Organisation mit etwa 20.000 Mitarbeitern in 30 Ländern.

Wir wollen die Bank in einer immer digitaleren Welt wettbewerbsfähig halten. Unsere Technologiestrategie fokussiert auf vier Bereiche: erstens den Wechsel vom Mainframe auf die private und die öffentliche Cloud, zweitens Agile - wir wollen so schnell wie möglich von den Anforderungen zur Produktion kommen und dabei die Qualität steigern, zum Beispiel mit unseren „Digital Factories“, drittens die Plattformen und viertens Innovation und wie wir Trends sehen.

Aber ein wirklich wichtiger Teil ist eine gute Unternehmenskultur. Darauf lege ich großen Wert. Unter anderem deshalb haben wir in den vergangenen drei Jahren einen Fokus auf Insourcing gerichtet. So haben wir seit 2016 fast 7.000 neue Mitarbeiter fest angestellt.

Weiter sind in der IT Training und Weiterbildung von großer Bedeutung. Allein 2019 haben die Kollegen in Group Technology weltweit etwa 50.000 Schulungsstunden absolviert. Parallel dazu arbeiten wir an der weiteren Stärkung einer Ingenieurskultur. Wir haben eine Gemeinschaft von Distinguished Engineers aufgebaut und mehr als 100 Ingenieure auf der ganzen Welt absolvieren derzeit unser Certified Engineers Program.

Dargan: Das Insourcing ist ein Teil unserer IT-Strategie. Wir wollen einen hohen Anteil an Festangestellten und weniger Outsourcing-Aktivitäten. Die Gründe sind, dass wir eine nachhaltige Arbeitsweise, die richtige Unternehmens­kultur und einen End-to-End-Prozess innerhalb von UBS anstreben. Das sind nicht Eins-zu-eins-Einstellungen von Mitarbeitern der bisherigen Partner. Wir haben an allen Standorten Interviews geführt und Leute eingestellt - in den USA, Großbritannien, der Schweiz, Indien, Polen und so weiter. Außerdem ar­beiten wir an den Hauptstandorten mit den lokalen Universitäten und Hochschulen zusammen.

com! professional: War es schwierig, neue Mitarbeiter zu gewinnen?

Dargan: Technologie und Banking sind absolut spannende Tätigkeitsfelder. Es gibt manchmal die missverständliche Sicht, dass das zwei grundverschiedene Bereiche sind. Aber das Bankwesen ist in vielerlei Hinsicht ein digitales Geschäft. Wenn man es so betrachtet, bieten wir sehr attraktive Perspektiven für Software-Entwickler und Techniker. Die Kombination aus Kundennähe, Fokus und Kultur zieht Talente an.

Dargan: Insgesamt investieren wir jedes Jahr etwa 3,5 Milliarden Dollar in Technologie. Das sind etwa 10 Prozent unserer Betriebseinnahmen. Die Gelder verteilen sich 50:50 auf Run the Bank und zukunftsorientierte Projekte sowie Innovation. Die Weiterentwicklung findet dabei in allen Bereichen statt, was sich in der aktuellen Krise bewährt hat. Denn ein Fokus lag auf dem soliden Fundament, ein anderer auf der Widerstandsfähigkeit.

Dabei spielte uns in die Karten, dass wir mit dem „ABCDE“-Fokus schon weit fortgeschritten sind: Automation, Un-Bundeling, Cloud, Data, Experience. All diese Themen führen wir so, dass wir eine stabile Grundlage für das Geschäft erhalten. In den letzten Jahren hat das gut funktioniert: Wir liefern jährlich rund 120.000 Releases für unsere Systeme aus, mit dem Hauptfokus auf der Stabilität - bei allen erforderlichen und bestellten Änderungen. Unsere DevOps-Erfahrung kommt uns dabei sehr zugute.

com! professional: Sie haben die Cloud-Strategie erwähnt. Welche Fortschritte haben Sie gemacht auf dem Weg, ein Drittel der IT auf dem Mainframe, ein Drittel in der Private Cloud und ein Drittel in der Public Cloud zu betreiben?

Dargan: Seit wir 2018 mit der Umstellung begonnen haben, wurden über 20 Prozent der Workloads in die Private Cloud ausgelagert. Etwa 180 Anwendungen sind heute in der Pu­blic Cloud. Durch unser agiles Arbeiten konnten wir im letzten Jahr 8 Prozent mehr Releases liefern - viele mit dem Betrieb in der Public Cloud. In der Krise haben wir damit an Elastizität gewonnen und können Lastspitzen viel besser brechen als zuvor. Wir haben nun größere Kapazitäten auch bei den erwähnten hohen Handelsvolumen. Gleichzeitig gewährleisten wir bei geschäftskritischen Anwendungen einen extrem stabilen Betrieb mit einer Verfügbarkeit von 99,9997 Prozent. Mit solch einem Wert sind wir an vorderster Front in der Industrie und auch darüber hinaus.

com! professional: Was passiert, wenn das nächste Virus ein Computervirus ist? Beeinträchtigt das dann nicht nur die UBS, sondern auch die Infrastruktur des Internets insgesamt?

Dargan: Das Computervirus existiert heute schon, wenn ich allein die Anzahl der Cyberangriffe in verschiedenen Industrien betrachte. Und die aktuelle Situation wird von den Angreifern ausgenutzt, zum Beispiel mit Corona-spezifischen Phishing-Attacken. Wir setzen den Angriffen diverse Layer an Sicherheitsmaßnahmen entgegen. Und wir verschlüsseln sämtliche Daten - sowohl On-Premise als auch in der Cloud. Cybersecurity ist für uns eine absolute Priorität - zum Schutz der Bank und zum Schutz unserer Kunden.

com! professional: Was ist die größte Herausforderung für die UBS-IT heute? Ist es die Legacy?

Dargan: Es gibt eine Binsenweisheit: Mit dem Tag, an dem Sie eine Technologie implementieren, beginnt sie zu altern. Das Ablösen von Altanwendungen ist eine Herausforderung, die wir annehmen und als Bestandteil unserer Tätigkeit fortwährend abarbeiten müssen. Wir haben für das Life­cycle-Manage­ment ein permanentes, umfassendes Konzept geschaffen, das wir „M-Quadrat“ nennen: Wir modernisieren und modularisie­ren alle unserer Bu­siness-Systeme kontinuierlich.

Dargan: Wir denken weniger in den verschiedenen, rie­sigen Projekten. Vielmehr arbeiten wir auf eine IT-Architektur hin, die komponentenbasiert ist und Microservices unterstützt. Was wir selbstverständlich haben, sind Fokus-Punkte, wie die Implementierung der Wealth-Management-Plattform in den USA, für die wir mit Broadridge zusammenarbeiten.

com! professional: Wie funktioniert der Innovationsprozess bei UBS?

Dargan: Die Agilität steht für uns im Zentrum des Innovationsprozesses. Dabei geht es um Personen und Interaktionen, Prozesse und Tools, Software-Entwicklung und den Umgang mit Veränderung. Nun waren in gewisser Weise die letzten Wochen unfreiwillig ein großer Auslöser für die Veränderung. Auch während des Lockdowns haben wir agile Methoden verwendet, um Änderungsprozesse voranzutreiben. Es gab tägliche Stand-up-Meetings, die einfach nicht in einem Büro, sondern via Skype oder Teams stattfanden. Sogar virtuelle Post-its wurden geklebt. Über Entwickler-Tools wie Jira fand auch im Homeoffice der Austausch statt.

Und die Resultate können sich absolut sehen lassen. Im Mai hatten wir zwei unserer größten Release-Wochenenden des Jahres. Die Neuerungen waren jeweils immens und wurden von den Kollegen im Business sofort adaptiert. Auch die täglich eingespielten Änderungen wurden sehr gut angenommen - sozusagen im Flug -, auch wenn dafür ebenfalls täglich die Arbeitspraxis angepasst werden musste. Genau so soll ja das agile Entwickeln und Arbeiten funktionieren.

com! professional: Die agilen Methoden sind für UBS offenbar der Königsweg in der Software-Entwicklung. Haben Sie auch noch Wasserfall-Projekte?

Dargan: Das Einzige, was zählt, ist der bestmögliche Output. Agile ist der Input. Das Ziel muss es sein, die richtigen Anforderungen zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität umzusetzen. Agile wird oft falsch verstanden und zum Teil in einer chaotischen Experimentierecke gesehen - das ist ein komplett falscher Eindruck. Es geht um das iterative Entwickeln - mit Sorgfalt und unter kontrollierten Bedingungen. 

Die strikte Trennung zwischen Agile und Wasserfall würde ich in diesem Zusammenhang gar nicht vornehmen. Denn eine allgemeingültige Lösung gibt es sowieso nicht - nur Schwerpunkte im Ansatz. Zum Beispiel bei der Umsetzung von regulatorischen Anforderungen sind Wasserfall-Methoden angezeigt. Allerdings dürfen und sollten auch hier durchaus agile Elemente angewendet werden. So ist die „reine Lehre“ von Agile oder Wasserfall in der Praxis wohl nirgends anzutreffen.

Dargan: Ich sehe das weniger als Masterplan für die UBS-IT, sondern mehr als Leitthemen für die Informatik im Geschäft der Zukunft. Ich denke, es ist etwas, das sich auf viele Branchen anwenden ließe. Nehmen wir die Automatisierung: Wenn wir einen Prozess schaffen können, der ohne manuelle Tätigkeiten auskommt, der durchgängig vom Frontend zum Backend läuft und der dem Kon­sumenten dabei noch offenbart, was gerade mit seinen Daten geschieht, ist es für das Banking genauso gut wie etwa für den Einzelhandel. 

Ein weiteres Beispiel: Un-Bundeling. Un-Bundeling hat den Vorteil, dass es zwei Elemente enthält - modulare Systeme, die zum Beispiel über APIs angesprochen werden können, und die Blockchain, die trotz Offenheit Vertrauen schafft. Die Cloud ist schon heute eine verbreitete Technologie. Sie wird in Zukunft aber noch viel mehr Adaptation in den unterschiedlichsten Bereichen erfahren.

Daten sind die Grundlage für alles: wie wir Dinge konsumieren, seien es Bücher oder Musik, oder wie wir einkaufen oder Bankgeschäfte erledigen und noch vieles mehr. Schließlich ist die Experience, die Benutzererfahrung, die Art und Weise, wie unsere Teams und Berater mit digitalen Lösungen interagieren - und wie unsere Kunden die Dienste von UBS nutzen.

Bei UBS arbeiten wir mit allen Geschäftseinheiten daran, das Optimum des ABCDE-Ansatzes für die Anforderungen und Bedürfnisse von Kunden zu finden. Dabei ermitteln wir jeweils, mit welchem Angebot die Kunden am besten bedient sind und was ihnen hilft, ihre Geschäftsziele zu erreichen. Wir stärken damit auch die digitalen Kanäle und unterstützen die Kundenberater, sodass die Kunden das Bankgeschäft mit UBS als ideale Erfahrung erleben.

Dargan: Die Distributed-Ledger-Technologie ist faszinierend. Sie bietet vielfältige Anwendungsmöglichkeiten in den unterschiedlichsten Industrien. Bemerkenswerte Beispiele gibt es etwa für Kunst, für Immobilien, für Rohstoffe. Eine sehr in­teressante Anwendung in der Bankenbranche ist die Handelsfinanzierung. Grundsätzlich besteht das Ziel darin, eine Ware von einem Ort zum anderen zu befördern. Dabei ist bekannt, um welche Ware es sich handelt, welchen Wert diese Ware hat und welchen Weg sie nehmen muss von A nach B. Heute bekommt der Empfänger von der Handelsbank einen Kreditbrief über den Warenwert aus­gestellt. Dieser Kreditbrief enthält die unveränderliche Historie des Warentransfers. Eine unveränderliche Historie ist per Definition eine Blockchain.

Gemeinsam mit anderen Unternehmen hat UBS im vergangenen Jahr die Plattform „we.trade“ lanciert, die eine Blockchain verwendet. Sie ist eine Alternative zu den heute oft noch manuellen Prozessen, bei denen Dutzende Dokumente physisch versendet werden. Mit einem ersten Handel auf der Plattform haben wir Ende letzten Jahres bewiesen, dass die Blockchain eine Technologie ist, mit der die Handelsfinanzierung revolutioniert werden kann.

Dargan: Jede neue Entwicklung in einer Industrie führt dazu, dass bestehende Geschäftsmodelle weiterentwickelt werden. Mit jeder Evolution entstehen auch neue Geschäftsmodelle und neue Jobs. Der Blockchain-Ansatz ist anders, aber nicht bedrohlich.