Erfolgreicher Sprint: Ein neues CRM für Hermes

Agiler, schneller, besser – der digitale Wandel beeinflusst nahezu jedes Unternehmen und seine Geschäftsprozesse. IT-Entscheider müssen in Zeiten von Digitalisierung und Automatisierung flexible Prozesse etablieren, um auch zukünftig erfolgreich zu bleiben. Agiles Projektmanagement ist eine Antwort auf die zunehmende Geschwindigkeit und Voraussetzung für die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, bei denen die Customer Experience im Mittelpunkt steht. Die  Management- und IT-Beratung Acando hat daher das neue CRM-System beim Logistikspezialisten Hermes mit agilem Projektmanagement realisiert.

Kaum eine andere Branche ist so bedeutend als Treiber der Digitalisierung im Mittelstand wie die Logistikbranche. Globale Vernetzung, Big Data in Echtzeit und steigende individuelle Kundenbedürfnisse erfordern eine zeitgemäße Anpassung eigener Strukturen an die Marktbedingungen. Hermes, vor über 45 Jahren in Hamburg als Versanddienstleister und Tochterunternehmen der Otto Gruppe gegründet, musste sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen Bereits ein Jahr nach Firmengründung stellte Hermes 1 Million Pakete zu. Seit den 1980er Jahren ist der Paketzusteller auf Wachstums- und Expansionskurs in Europa, gefolgt von der Internationalisierung. Heute ist Hermes einer der führenden Full-Service-Anbieter für Sourcing, Transportlogistik, Fulfilment und Distribution.

Zur Verbesserung der internen Workflows und externen Kundenerlebnisse hat sich Hermes entschieden, ein neues CRM-System im Marketing- und Vertriebsbereich einzuführen. Eine moderne Customer-Relationship-Management-Lösung wurde gesucht, die cloudbasiert und flexibel ist, und zudem über sichere Schnittstellen zu anderen Programmen und Datenbanken verfügt. Das Ziel war die Schaffung einer ganzheitlichen Lösung zur Kundenbindung und Kundenpflege für Privat- und Geschäftskunden (360°-Kundenansicht) im Rahmen der Hermes Omnichannel-Strategie.

In erster Linie sollte die funktionale Optimierung des Kampagnen- und Leadmanagements, der Adressverwaltung und Kundenintegration (sprich eine schnellere Angebotserstellung) sowie eine Verbesserung der Analyse nach Nutzergruppen und Newsletterperformance erreicht werden. Die nichtfunktionalen Anforderungen, wie eine moderne Usability, technische Erweiterbarkeit, einfache Zugriffssteuerung sowie die Einhaltung vorgegebener Datenschutzkriterien gehörten ebenfalls zur Aufgabe. Ziel war es, den Aufbau und die Automatisierung einer segmentierten und personalisierten Kommunikation und Synchronisation über alle Kommunikationskanäle zu erreichen.

In der Vorauswahl standen mehrere Anbieter für CRM-Systeme von denen am Ende zwei in die engere Auswahl gekommen sind. Bei Projekten dieser Größenordnung sind natürlich nicht nur die IT-Abteilung, sondern auch Compliance und Management beteiligt. Gesucht wurde eine Software, die vor allem den Marketing- und Vertriebsprozess einfacher und schneller erledigt, aber auch mit anderen Komponenten, wie etwa dem Kundenportal, der Telekommunikationsanlage und wichtigen Datenbanken, verbunden werden kann. Das neue CRM sollte also die Neukundenakquise und die Bestandskundenbetreuung verbessern und das Vertragsmanagement vereinfachen. Hermes hat sich nach sorgfältiger Bewertung für eine kombinierte Sales- und Marketing-Lösung eines international führenden Anbieter von Cloud-Computing-Lösungen entschieden. Am Ende fiel die Wahl auf das Produkt eines führenden CRM-Anbieters aus San Francisco.
Für die Auswahl, das Screening und die Umsetzung vertraute Hermes, unter Leitung von Johannes Modersohn, Team Leader CRM & Customer Data Management, Division IT, Hermes Germany, dieses Projekt Acando an.

Zu starr, mangelnde Flexibilität und unverhältnismäßiger Return-on-Investment (ROI). Das klassische Wasserfallmodell hat sich mit der Zeit selbst überholt. Agiles Projektmanagement ist eine Antwort auf die zunehmende Geschwindigkeit, mit der Projekte abgewickelt werden müssen, und auf die Erkenntnis, dass in vielen Projekten Abweichungen vom Plan eher die Regel als die Ausnahme sind. Letzteres gilt insbesondere dort, wo die Anforderungen an das Produkt (das Projektergebnis) zu Beginn des Projektes nicht vollends klar sind, was auf die meisten Projekte im komplexen Umfeld von IT und Softwareentwicklung zutrifft. Bei klassischem Wasserfall Vorgehen führt eine Veränderung der Anforderung fast zwangsläufig zu höheren Kosten oder längerer Projektlaufzeit. Beim agilen Projektmanagement werden solche Änderungen von vornherein angenommen. Dies hilft dabei, die Kosten einzudämmen und den Zeitplan einzuhalten.

„Ich habe in meiner Laufbahn schon viele IT-Projekte, klassich und agil, erfolgreich umgesetzt und dabei die Vorteile agiler Vorgehensmodelle kennengelernt. Bei Hermes wollte ich nicht klassisch, sondern iterativ in Sprints arbeiten,“ erklärt Johannes Modersohn die Entscheidung für ein agiles Vorgehen beim CRM-Projekt von Hermes. Und er ergänzt: “„Hermes ist in der IT generell sehr agil unterwegs. Jedes Projekt und jedes Team kann sich auswählen, nach welcher Methode gearbeitet werden soll. Die meisten arbeiten bereits nach Scrum oder Kanban. Ein klassisches Lastenheft ist zwar ganz schön, aber am Ende zählt das realisierte Ergebnis.“

Für eine erfolgreiche Umsetzung agiler Projekte müssen zunächst die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen werden. Um möglichst schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren, benötigen Unternehmen zunächst einmal agile Teams, in denen die passenden Kompetenzen gebündelt vorhanden sind. Das Projekt-Team setzte sich aus dem agilen Gesamtprojektleiter und Agile Coach Alexander Krieg, einem Scrum Master und zwei Business-Analysten von Acando, den Hermes-internen Product Ownern und einem Solution Owner, sowie einem externen Implementierungsteam zusammen. Gemeinsam mit den Fachbereichen und der Hermes-IT arbeitete das Projektteam auf Basis eines iterativen Vorgehens, agiler Prinzipien und Praktiken zusammen.

Scrum ist eine agile Methode, die speziell für die Durchführung von Softwareprojekten entwickelt wurde und ein Rahmenwerk für agile Softwareentwicklung bildet. Der größte Nutzen kann dabei nur durch kontinuierliche Feedbackschleifen zwischen Team und Kunde zum gelieferten Produktinkrement erreicht werden. Der Kunde prüft das Ergebnis und gibt sein Feedback dazu, welches sofort in die Weiterentwicklung einfließt. Das ist in einem klassischen Phasenvorgehen nach Wasserfall nicht möglich. Klassische Phasenmodelle haben zum Ziel, ein Projektvorhaben klar zu planen und nach Plan umzusetzen. Dieses Vorgehen ist grundsätzlich nicht geeignet im komplexen Projektumfeld, wo oft das konkrete Produktziel zu Beginn nicht vollständig bekannt ist und man mit Änderugnen im technischen und fachlichen Bereich zu rechnen hat.

Für das CRM-Projekt von Hermes wurde ein iteratives Vorgehen vereinbart. Die Ergebnisse (Produktinkremente) wurden im Rahmen von zweiwöchentlichen Sprints geliefert. Beide Projektphasen, die Sales Cloud und die Marketing Cloud, wurden auf diese Weise agil umgesetzt. Innerhalb einer Iteration wurden durch den Fachbereich zuvor spezifische Anforderungen (User Stories, Tasks) vollständig implementiert, getestet und ausgeliefert. Hinzu kam ein Meilensteinplan, der die Vorgaben der Sales Cloud und der Marketing Cloud beinhaltete.

„Den Dokumentationsaufwand haben wir bewusst so gering wie möglich und so aufwendig wie nötig gehalten. Wir haben im Laufe des Projektes Wert darauf gelegt, dass das System in seiner Funktionalität fachlich wie technisch beschrieben ist. Die Anforderungen unseres Kunden haben die Leitlinie des Projektes definiert, “ erklärt Krieg.

Zum Projektstart wurden die im Lastenheft beschriebenen funktionalen und nicht funktionalen Projektinhalte in Form von User Stories und Tasks in ein agiles Projekt-Backlog transformiert (alle Kapitel wurden in Jira, einer Software zur Vorgangs- und Projektverfolgung, übertragen, angelegt und verwaltet). In Jira wurden auch die Sprintplanung und der Sprintreview durchgeführt. Durch das Arbeiten mit einem agilen Projekt-Backlog, einem iterativen Vorgehen und mit konsequenter Priorisierung wurden hinfällige Teilaufgaben nicht weiter verfolgt, was erste Einsparungspotentiale ermöglichte. Bestehende User Stories wurden in Absprache mit allen Projektbeteiligten auf die aktuellen Kundenbedürfnisse der Fachbereiche angepasst bzw. wurden neue User Stories erstellt und umgesetzt.

Bei diesem Vorgehen war es die Aufgabe des agilen Projektleiters gemeinsam mit dem Product Owner, das beauftragte Projektvolumen und -ziel im Blick zu behalten. Sollte es zur Projektlaufzeit durch Streichen oder Austauschen von Teilaufgaben zu einer Verringerung oder Vergrößerung des ursprünglichen Projektscopes und der Projektziele kommen, war es die Aufgabe des agilen Projektleiters dieses dem Lenkungsauschuss zu kommunizieren und auch genehmigen zu lassen.

Mit diesem Vorgehen wurde gewährleistet, dass alle Anforderungen aus dem Lastenheft auf dem aktuellsten Stand sind und den höchsten Kundennutzen besitzen, bevor sie umgesetzt wurden. Um eine kontinuierliche Qualitätssicherung zu gewährleisten und auch kontinuierlich zu verbessern, wurden die Definition of Ready und Definition of Done, zwei Methoden aus dem agilen Umfeld, formuliert. Dadurch konnte der Aufwand für externe Testteams auf ein Minimum reduziert werden. Dank einheitlicher User Story Templates für einheitliche Spezifikation konkreter Anwendungsfälle wurde die Abstimmung zwischen Fachbereichen und IT optimiert, was Zeit einsparte und die Zusammenarbeit im Team förderte.

Der größte Nutzen kann nur durch kontinuierliche Feedbackschleifen zwischen Team und Kunde zum gelieferten Produktinkrement erreicht werden. Der Kunde prüft das Ergebnis und gibt sein Feedback dazu, welches sofort in die Weiterentwicklung einfließt. Das ist in einem klassischen Phasenvorgehen nach Wasserfall nicht möglich. Klassische Phasenmodelle haben zum Ziel, ein Projektvorhaben klar zu planen und nach Plan umzusetzen. Dieses Vorgehen ist grundsätzlich nicht geeignet im komplexen Projektumfeld, wo oft das konkrete Produktziel zu Beginn nicht vollständig bekannt ist und man mit Änderungen im technischen und fachlichen Bereich zu rechnen hat.

Einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor für das Projekt nennt Krieg: „Das agile Projektvorgehen bei Hermes funktionierte nur durch die Unterstützung eines sehr kooperativen und veränderungsbereiten Lenkungsausschusses und Managements so gut. Mit einem Lenkungsausschuss oder Projekt Management Office, das ein rein klassischen Mindeset vertritt, wäre das Projekt nicht derart erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen worden.“

Scrum und andere agile Methoden kommen mittlerweile in vielen Branchen zum Einsatz. Mit agilem Projektmanagement werden Projekte schneller entwickelt und der Anwendernutzen in den Mittelpunkt gestellt. Dank agiler Projektentwicklung wurden sämtliche Projektinhalte im Rahmen der Zeit- und Budgetvorgaben erfolgreich umgesetzt. Seit Ende 2017 ist das neue CRM-System bei Hermes produktiv im Einsatz.