Digitalisierung
06.11.2018
Digitale Transformation
1. Teil: „So schaffen digitale Vorreiter Innovationen“

So schaffen digitale Vorreiter Innovationen

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pieceofmind / shutterstock.com
Ein hohes Innovationstempo ist in Zeiten der digitalen Transformation überlebenswichtig. Alte Denkmuster müssen aufgebrochen und erneuert werden.
Produkte und Dienstleistungen müssen sich kontinuierlich den Anforderungen des Marktes anpassen. So weit sind sich (fast) alle einig. Doch wie kann ein Unternehmen angesichts rasanter technologischer Entwicklungen zu den Innovationsvorreitern aufschließen? In den Führungsetagen geht es deshalb heiß her. Einige gründen Innovations-Labs, andere flexibilisieren das Arbeitsumfeld ihrer Belegschaft im laufenden Betrieb, teils schon mit Künstlicher Intelligenz (KI). Beide Ansätze haben es in sich - und beide bergen Risiken.

Innovations-Labs vs. Coworking

  • Am Strand: Spielerisch in Szene gesetzt inspiriert die Meeres-Deko im Züricher Google-Büro zu kreativem Arbeiten.
    Quelle:
    Google Schweiz
Innovations-Labs - Firmeneinheiten nach dem Vorbild kleiner Start-ups - sind der letzte Schrei in Sachen Erfindungsförderung. Der Gedanke dahinter: Unbeschwert durch die eigene Firmentradition und isoliert von den Erfordernissen des Hauptgeschäfts können innovative Ideen schneller aufkeimen.
Allein Microsoft unterstützt weltweit mehr als 1.000 Forscher in eigenen Innovations-Labs. Google hat sein Google X (The Moonshot Factory) und Amazon sein Lab126.
Was den Großen recht ist, ist den Kleinen billig: Auch KMUs experimentieren gern, ob in einem abgeschotteten Innova­tionssandkasten oder in einem offenen Ökosystem. Coworking-Räume und industriespezifische Innovations-Hubs schießen vielerorts wie Pilze aus dem Boden. Kooperative Wertschöpfung wird hier großgeschrieben. Ein Beispiel von vielen ist das Accelerator-Programm kraftwerk der Hansestadt Bremen.
Die Duisburger Klöckner & Co SE Group hat sich mit Hilfe eines Coworking-Spaces in die Berliner Start-up-Szene integriert, um aus dem Innovationsgeist der Metropole zu schöpfen. Der Stahlkonzern mietete zunächst nur einen Schreibtisch in einem Coworking-Space für 1000 Euro pro Monat und schickte zwei Mitarbeiter dorthin, beide Digital Natives. Und es hieß: „Ihr braucht keine Krawatten“, wie sich CEO Gisbert Rühl erinnert. Aufgaben gab es zwei: „Nummer eins: Eta­bliert euch in der Berliner Start-up-Szene. Nummer zwei: Findet heraus, warum Start-ups so viel schneller sind als das
Establishment.“ Am Kapital allein kann es kaum liegen. Vielmehr ist der Ideenreichtum Gleichgesinnter die Essenz von Coworking-Büros und Industrie-Hubs.
In sich geschlossene Innovations-Labs bringen im Vergleich dazu einige unvermeidliche Risiken mit sich. Der Belegschaft eines Innovations-Labs fehlt bisweilen sowohl der Bezug zu anderen Marktteilnehmern wie auch zum Tagesgeschäft des Mutterunternehmens. Klöckner hat diese beiden Fehler vermeiden können.
Die Resultate können sich sehen lassen. Allein aus dieser ersten Initiative sind zwei innovative Software-Plattformen hervorgegangen – zur Digitalisierung der unternehmenseigenen Versorgungskette und zur Einführung von transparenten Stahlpreisen. Bemerkenswert: Klöckner musste mitten in einer Konsolidierungsphase die Flucht nach vorn antreten und sich aus einer Krise „herausinnovieren“.
„Diese Art von Innovation funktioniert nicht von innen heraus“, ist sich Klöckner-Chef Rühl sicher. Innovationen disruptiver Natur müssten in einer getrennten organisatorischen Einheit ablaufen – mit eigenem Team. Benötigt würden getrennte Geschäftsprozesse und möglicherweise sogar eine ganz andere Art, Gewinne zu erwirtschaften, glaubt Rühl.
Mit kloeckner.i gründete der Konzern schon vor einigen Jahren ein eigenes Kompetenzzen­trum für die Digitalisierung – die Aufgaben liegen in den Bereichen Produktinnovation, Software-Entwicklung, Online-Marketing und Business Analytics. Mit kloeckner.v entstand in Berlin ein Venture-Capital-Ab­leger, der sich direkt oder indirekt an innovativen Start-ups be­teiligt.
Das Beispiel Klöckner belegt, dass es für den kontinuierlichen Fluss an markttauglichen Innovationen eines vernetzten Ökosystems bedarf. In einem solchen dynamischen Umfeld beflügeln sich innovationsfreudige Querdenker gegenseitig, behalten aber die Realitäten ihres Zielmarkts im Auge.
2. Teil: „Innovationstrichter“

Innovationstrichter

Der Weg von der Ideenfindung zur Markteinführung wird immer kürzer und immer komplexer. Allerdings trifft man auch immer wieder auf die Vorstellung eines Ideen-Inkubators, in dem disruptive Innovationen quasi auf Knopfdruck vom Band herunterrollen. Einige Unternehmen haben sich daran schon die Finger verbrannt. In vielen Innovations-Labs herrscht eine gewisse Ignoranz gegenüber so zentralen Gesichtspunkten wie Wirtschaftlichkeit. Bestes Beispiel hierfür ist Googles Akquisition des Thermostat-Start-ups Nest für astronomische 3 Milliarden Dollar. Der viel gelobte Thermostat-Innovator brachte es trotz Rückendeckung durch den Internetgiganten gerade einmal auf bescheidene 340 Millionen Dollar Umsatz pro Jahr. Inzwischen ist Nest nur noch eine kleine Abteilung innerhalb des Google-Konzerns.
Im Zusammenhang mit der Realitätsferne von Innovations-Labs hat sich im Silicon Valley der etwas ironische Begriff „innovation theater“ etabliert. Zum Teil hängt dieses Phänomen damit zusammen, dass Unternehmen und Investoren einige Innovations-Labs, Inkubatoren oder Acceleratoren mit derart viel Geld überfluten, dass die „Innovations-Beauftragten“ jegliche Bodenhaftung verlieren und laufend unbrauchbare Lösungen erfinden, um ihre Jobs zu rechtfertigen.
Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen besteht darin, innovative Erfindungen schnell genug in markttaugliche Produkte und/oder Dienstleistungen zu gießen oder – bei Prozessinnovationen – neue Ideen aus dem Inkubator auf die gesamte Organisation zu übertragen. Im Innovationstrichter des digitalen Zeitalters müssen Entscheidungsträger bereit sein, falsche Ansätze frühzeitig zu verwerfen. Hochfliegende Lösungen, die keiner braucht, erleiden Schiffbruch.
Doch woran lassen sich wirklich gute Ideen erkennen? Der Innovationsprozess birgt einen Widerspruch: Auf der einen Seite müssen Unternehmen weitaus mehr Ideen in Betracht ziehen als sie umsetzen können. Auf der anderen Seite gilt es, die besten dieser Entwicklungen bis zur Marktreife entschlossen weiterzuverfolgen. An diesem Spagat scheitern viele.
Abhilfe schaffen bewährte Managementkonzepte und -werkzeuge: „Innovation ist (…) in meinen Augen eigentlich ein Handwerk, für das man die richtigen Werkzeuge benötigt“, ist Christian Mohr überzeugt, Senior Manager und Head of Innovation beim Beratungshaus KPMG.
3. Teil: „Innovation mit Methode“

Innovation mit Methode

  • Inspirierender Arbeitsplatz: Wo man sich wohlfühlt, steigen Produktivität und Innovationsbereitschaft, wie hier bei Google.
    Quelle:
    Google Schweiz
Die kreative Change-Plattform Erste Hub liefert im Bereich Retail-Banking ein Beispiel dafür, wie man es richtig macht. Sie schafft ein unternehmerisches Arbeitsumfeld für die Entwicklung von Prototypen neuer Banking-Lösungen, da­runter Apps und Webanwendungen, und setzt dabei auf einen Innovationsprozess mit strikt strukturierter Vorgehensweise.
Im Fokus stehen die Kundenbedürfnisse. Den Ausgangspunkt bildet stets ein reales Problem, mit dem sich Menschen konfrontiert sehen. Die Innovationsverantwortlichen bei Erste Hub befolgen dann den sogenannten Stage-Gate-Ansatz, ein bewährtes Prozessmodell der Innovations- und Produktentwicklung. In sogenannten Shooting Sessions durchlaufen neue Ideen eine eingehende Prüfung aus allen relevanten Perspektiven. Dabei können Ideen verworfen, verbessert oder unverändert zum nächsten Schritt weitergeleitet werden: der Erstellung eines Prototyps. Erst dann fällt die Entscheidung, ob es das Produkt in den Markt schafft.
Angesichts des stetig steigenden Innovationstempos und der wachsenden Komplexität von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen forcieren einige Unternehmen nicht lineare Ansätze, die adaptives Experimentieren erleichtern sollen. Dazu zählen unter anderem das Chain-linked- und das Survival-of-the-Fittest-Modell. Hinzu kommen Werkzeuge wie ICCs (Integration Competency Center) - cloudbasierte Coworking-Räume, in denen Unternehmen einer Branche zusammenarbeiten. Das Beratungsunternehmen PwC stellt als Vorteile der ICCs „Synergieeffekte wie erhöhte Transparenz, Kostenreduktionen, Leistungsverbesserung und/oder ein verbessertes Branchenverständnis auf Basis aggregierter Informationen“ heraus. Bis Ende 2018 soll rund ein Drittel der Top-20-Marktführer verschiedener Industrien durch den Einsatz von ICCs „maßgeblich beeinflusst werden“, prognostiziert PwC unter Berufung auf Daten von IDC.
Anbieter wie Siemens mit MindSphere stellen Möglichkeiten der Prozessoptimierung auf der Basis von Maschinendaten und ICC-Lösungen bereit. Mit den gewonnenen Erkenntnissen können mittelständische Unternehmen bestehende Produkte schneller optimieren und kundenspezifisch weiterentwickeln. In der Autoindustrie innovieren auf diese Weise Zulieferer im Bereich Fahrerassistenzsysteme, Mensch-Maschine-Schnittstellen und Infotainment-Unterstützung. Einheitliche Standards und offene Schnittstellen ermöglichen einen intensiven Datenaustausch nicht nur der internen Abteilungen untereinander, sondern auch enge Kooperationen mit externen Partnern.
4. Teil: „Handlungsspielräume“

Handlungsspielräume

  • Geschlossener Innovationstrichter: Unternehmen entwickeln hier nur Ideen aus unternehmensinternen Bereichen.
    Quelle:
    Fraunhofer Academy
Damit Mitarbeiter aus der Komfortzone ausbrechen, eingefahrene Denkmuster verwerfen und Neues wagen, bedarf es auch einer gewissen Flexibilisierung des Arbeitsumfelds. „Nur Dinge, die im Wandel sind, können weiterleben“, sagt die Unternehmerin Judith Williams mit Nachdruck, „Innovation ist für mich ein Abenteuer.“ Williams ist unter anderem durch die TV-Start-up-Sendung „Die Höhle des Löwen“ bekannt geworden.
Für ihre eigene Erfolgsgeschichte als Unternehmerin und ihre prägenden Impulse zur Förderung von Gründermut erhielt Williams im Mai den Ehrenpreis „Innovator des Jahres 2018“ von NRW-Wirtschaftsminister Andreas Pinkwart.
Das Fraunhofer IAO ging in der Studie „(Arbeits)ZEIT zu gestalten!“ unter anderem der Frage nach, inwiefern flexi­ble, lebensphasenorientierte und selbstbestimmte Arbeitszeitmodelle der Stärkung von KMUs dienen können. Sein Fazit: Innovative und flexible Arbeitszeitgestaltung, die die Mitarbeiter individuell mitgestalten können, wirkten sich „positiv auf den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen“ aus und hätten auch „einen positiven Effekt auf die Arbeitszufriedenheit von Beschäftigten“.
Vielerorts gehören feste Arbeitszeiten ja auch schon der Vergangenheit an, und eigene Büros weichen neuartigen, kreativen Arbeitsräumen, die sich an die Dynamik des Geschäftsalltags flexibler anpassen. Starre Unternehmenshierarchien haben ausgedient - und mit ihnen konventionelle Büros.
Das Gensler Research Institute hat nachgewiesen, dass die leistungsstärksten Unternehmen ihren Mitarbeitern deutlich leistungsfähigere Arbeitsumgebungen bereitstellen als die „zweite Liga“. Die Zuwendung trage Früchte in Form von höheren Gewinnen, einem höheren Mitarbeiterengagement und einer stärkeren Markt- und Markenposition. „Ein effektives Arbeitsplatz-Design korreliert direkt mit einer verbesserten Geschäftsleistung“, urteilen die Forscher in einem Bericht.
Eine wachsende Zahl von Unternehmen schafft deshalb Arbeitswelten, die nicht mehr den traditionellen Vorstellungen von einem Büro entsprechen. Es wurde wissenschaftlich nachgewiesen, dass sich Menschen in solchen Räumen anders verhalten, was letztlich dem Innovationsgeist zugutekommt. In seiner Schweizer Zentrale hat etwa Google sehr unkonventionelle Räumlichkeiten geschaffen. Googles Züricher Mitarbeiter, die „Zoogler“, halten hier Besprechungen ab in Strandhäuschen, Skiliftgondeln oder unter lebensechten Bananenbäumen à la tropischer Regenwald. Diese Arbeitswelten sollen die Belegschaft in eine kreative Stimmung versetzen, Inspiration beisteuern und den Denkprozess anstoßen. „Wir haben festgestellt, dass die Google-Mitarbeiter (…) sich extrem wohlfühlen in so einem extrem kreativen Umfeld“, so der frühere Pressesprecher Stefan Keuchel.
Und tatsächlich sind in den Räumlichkeiten des Züricher Entwicklungszentrums bereits einige überaus innovative Technologielösungen entstanden. Ein gutes Beispiel ist Brotli. Hierbei handelt es sich nicht etwa um ein Schweizer Gebäck, sondern um Googles neuesten Algorithmus zur Datenkompression für schlankere Webseiten, der im Internet weggeht wie geschnitten Brot.
5. Teil: „Offene Umgebungen“

Offene Umgebungen

  • Offener Innovationstrichter: Er erlaubt es Unternehmen, den Ideenreichtum externer Quellen mit einzubeziehen.
    Quelle:
    Fraunhofer Academy
Ähnlich wie Google will auch Microsoft mit neuartigen Organisationsformen die Innovationskraft anregen. Der wieder­erstarkte Software-Riese setzt bei seinen Büros weltweit auf offene Flächen. Jeder Beschäftigte arbeitet mit seinen Team-Mitgliedern in einem großen Gemeinschaftsraum – selbst die Führungsspitze. Ihre Arbeitsumgebung können die Mitarbeiter dabei nach eigenem Gutdünken gestalten. „Ein inspirierender Arbeitsplatz ist absolut vorrangig“, findet Travis Lowdermilk, Senior UX Designer für
Visual Studio, Microsofts hauseigene Entwicklungsumgebung. „Die Farben, die Dynamik, die Beleuchtung, die Kunst – alles hat eine tief greifende Wirkung“, begeistert er sich. Die entspannte Atmosphäre ist gut fürs kreative Denken, der enge Kontakt mit anderen Team-Mitgliedern fördert Ideen.
Mit seinen offenen Arbeitsräumen tritt Microsoft in die Fußstapfen etlicher KMUs, nicht zuletzt des schwäbischen Bekleidungsherstellers Trigema. Die Trigema-Geschäftsleitung sitzt in einem offenen Büro und ist mangels Rezeption viel zugänglicher als bei einem Unternehmen dieser Größe üblich. Bei Trigema ist das schon seit Jahrzehnten so.
Bei Microsoft traf die Abschaffung individueller Büroräume anfangs durchaus auf Widerstand. Die Mitarbeiter sorgten sich, in den Gemeinschaftsräumen öfter unterbrochen zu werden, und befürchteten den Verlust ihrer Privatsphäre. Doch das neue Format fand bald großen Zuspruch. Die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht reduziert den E-Mail-Austausch, und Auseinandersetzungen über den Zugang zu Konferenzräumen gehören ebenfalls der Vergangenheit an. Jedem Team stehen spezielle Besprechungsräume zur Ver­fügung, und jeder Mitarbeiter kann sich jederzeit in eine einsame Ecke zurückziehen.
6. Teil: „KI als Innovations-Booster“

KI als Innovations-Booster

  • Quelle: PwC Deutschland
Künstliche Intelligenz verspricht einen Paradigmenwechsel - auch in Sachen Innovation. „Der ausschlaggebende Faktor für den langfristigen Unternehmenserfolg ist die Ausschöpfung des vollen Potenzials der digitalen Wertschöpfungs­kette“, schrieb jüngst PwC in der Studie „Künstliche Intelligenz als Innovationsbeschleuniger im Unternehmen“. 72 Prozent der CEOs sind demnach der Ansicht, dass AI (Artificial Intelligence) der ausschlaggebende Geschäftsvorteil der Zukunft sein wird. 67 Prozent der CEOs glauben außerdem, dass AI aufgrund der Kombination von künstlicher und menschlicher Intelligenz einen positiven Einfluss auf das Unternehmen haben wird.
Doch KI ohne massive Datenzufuhr ist macht- und wertlos.  Vielerorts besteht die Sorge, dass sich die neue Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) zu einem Bremsklotz entwickeln könnte. Zwar sei die DSGVO „eine große Leistung“, aber eine zu rigide Anwendung des Datenschutzrechts könne innovative, datengetriebene Geschäftsmodelle verhindern, warnt der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI). „Keinesfalls darf Datenschutzrecht zum Innovationshemmnis und Standortnachteil werden“, betonte deshalb BDI-Präsident Dieter Kempf anlässlich des Inkrafttretens der DSGVO.
Zahlreiche Organisationen haben inzwischen diverse Pilotprojekte gestartet, um den Nutzen von KI für die eigenen Geschäftsfelder auszuloten. Durch die engere Zusammen­arbeit von Mensch und Maschine sowie die zunehmende Praxistauglichkeit von KI biete diese Technologie „transformatorische Möglichkeiten“ als Innovationsbeschleuniger, postuliert die Unternehmensberatung PwC. Viele Unternehmen würden es versäumen, zu überlegen, wie Künstliche Intelligenz ihr spezifisches Geschäft prägen könne, und Risiken und Chancen gegeneinander abzuwägen. Die Gefahr aus Sicht von PwC besteht darin, KI „über die Grenzen einer vernünftigen Kontrolle hinaus handeln zu lassen“. Das heißt: Der Mensch bleibt für die Unternehmensberater von PwC nach wie der zentrale Innovationsakteur und zugleich auch die Prüfstelle für den „Innovations-Booster“ Künstliche Intelligenz.

Fazit

„Innovation können alle Unternehmen gebrauchen“, bringt es Christian Mohr von KPMG auf den Punkt. Doch der rasche Wandel setzt Unternehmen unter einen enormen Innovationsdruck.
Viele Chefetagen sind denn auch schon zu der Erkenntnis gelangt, dass bloßes Kostensenken und Effizienzsteigern nicht mehr ausreichen, um die Zukunft zu sichern. Vielmehr gilt es, alte Denkmuster aufzubrechen. Aussicht auf Erfolg hat eine innovationsgetriebene Unternehmensstrategie allerdings nur mit aktiver Rückendeckung durch die Geschäftsleitung.

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