Bei Omnichannel muss der Kunde im Zentrum stehen

Die allgegenwärtige Konnektivität hat massive Änderungen im Kundenverhalten mit sich gebracht. Gerade junge Konsumenten wollen nicht mehr zwischen online und offline unterscheiden, sondern nutzen ganz selbstverständlich alle zur Verfügung stehenden Kanäle zum Einkauf.

Das hat das Forschungsinstitut ibi research der Universität Regensburg beobachtet. Die Digitalisierung des Einzelhandels sei „kundengetrieben“ heißt es in der Studie „Der deutsche Einzelhandel 2017“, die in Zusammenarbeit mit dem DIHT entstanden ist. Darauf müssten Händler angemessen reagieren.

Und das tun viele offenbar, indem sie sich mit dem Thema Omnichannel befassen. Dies wiederum lässt sich einer weiteren ibi-research-Untersuchung entnehmen, für die zusammen mit SIX Payment Services rund 300 Händler im DACH-Raum befragt wurden. Quintessenz: Omnichannel ist im Handel ein absolutes Top-Thema.

39,3 Prozent der Befragten haben sich demnach schon mit Omnichannel auseinandergesetzt. 11 Prozent tun das gegenwärtig sogar „intensiv“. Rund ein Drittel der Unternehmen erwirtschaftet bereits Umsätze in mehr als einem Kanal, knapp jedes dritte plant binnen 36 Monaten in Omnichannel-Lösungen zu investieren, nicht zuletzt zur Kompensation drohender Einnahmeverluste. In den nächsten fünf Jahren erwarten 24 Prozent der nur stationär aktiven Händler einen Umsatzrückgang.

Von einer erfolgreichen Omnichannel-Implementierung dagegen erwartet jeder zweite befragte Händler (50,9 Prozent) vor allem höhere Umsätze. 6,3 Prozent erhoffen sich sogar eine „große Umsatzsteigerung“.

Zuversichtlich zeigen sich insbesondere diejenigen Unternehmen, die sowohl über Online-Shops als auch über stationäre Geschäfte verfügen. Händler, die ausschließlich einen physischen Laden betreiben – das ist etwa jeder zweite –, sind zurückhaltender. 49,2 Prozent von ihnen rechnen ad hoc mit keinen positiven Auswirkungen auf den Umsatz durch einen Omnichannel-Vertrieb. Und schließlich sehen vier von zehn Händlern ihr Geschäftsmodell durch die Marktmacht globaler Marktplätze wie Amazon, Ebay oder Rakuten gefährdet.

Für den Vertrieb ihrer Waren steht Unternehmen heute eine Vielzahl an Kanälen zur Verfügung. So könnte etwa ein Modehersteller seine Produkte über den stationären Handel, diverse Online-Marktplätze, Sprachassistenten wie Amazon Alexa, einen gedruckten Katalog, Chat-Lösungen wie Facebook Messenger und den eigenen Webshop vertreiben.

Sind allerdings die Aktivitäten der verschiedenen Vertriebskanäle nicht um den individuellen Kunden herum zentriert und werden sie nicht miteinander synchronisiert, schafft es das Unternehmen nicht bis zu einem Omnichannel-Ansatz, sondern verharrt bei einem Multichannel-Vertrieb. Dabei entstehen mit jedem Wechsel zwischen den Touchpoints der verschiedenen Kanäle Reibungsverluste; die Customer Journey in einem Kanal endet abrupt mit dem Kanalwechsel. Für den Kunden sind die damit verbundenen Ungereimtheiten unangenehm, für das Unternehmen sind sie teuer. Sie führen zum Kaufabbruch, schmälern die Zufriedenheit des Kunden und setzen seine Loyalität aufs Spiel.

Ein Omnichannel-Vertrieb zielt im Gegensatz dazu auf eine vollständige Integration der verschiedenen Servicewege. Eine ganzheitliche Sicht auf den einzelnen Kunden soll für eine homogene Wahrnehmung des Angebots sorgen und eine vertriebswegneutrale Customer Journey ermöglichen.

Auf vielen Gebieten weicht deshalb der Multichannel-Vertrieb zunehmend einem Omnichannel-Denken. Paradebeispiel sind Banken und Finanzdienstleister und ihre Probleme mit den sich stark verändernden Vertriebskanälen. Immer mehr Menschen erledigen ihre Bankgeschäfte inzwischen zwar per Mobile-App oder Online-Banking, doch möchten sie auf ein Contact-Center oder den Besuch in einer Filiale trotzdem nicht verzichten.

Als Reaktion darauf haben die Banken ihre Kanalpräsenz ausgebaut. Das Verlagern der Transaktionsdienste von Mitarbeitern auf Software und Selfservice-Angebote, in der Filiale, am Automaten oder online, brachte den Banken erheb­liche Kosteneinsparungen. Routine-Transaktionen mit Beteiligung eines Bankmitarbeiters kosten oft 20-mal mehr als die softwaregestützte Ausführung im Mobile- oder Online-Banking, wie aus einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Bain & Company hervorgeht, für die rund 133.000 private Kontoinhaber (davon 10.000 in Deutschland) befragt wurden. Die Banken, so die Studie, hätten auch zu bedenken, dass viele Kunden es mittlerweile vorziehen, bestimmte Geldgeschäfte digital abzuwickeln. In Großbritannien etwa habe die Überführung von Routine-Transaktionen in digitale Kanäle zu einer verbesserten Kundenloyalität geführt. Allerdings habe der Ausbau der digitalen Kanäle und Selfservice-Angebote vor allem bei anspruchsvollen Bankkunden auch für Verwirrung und Verunsicherung gesorgt – in erster Linie wegen mangelnder Koordination der verschiedenen Angebote. Bain weist deshalb darauf hin, dass eine Strategie, die fast ganz auf Online-Kanäle setzt, auch leicht nach hinten losgehen könne. Die Konkurrenz sei „nur wenige Klicks entfernt“ und die Loyalität sei bei rein digitalem Banking nicht hinreichend stark, um einen Wechsel zu einem anderen Anbieter zu verhindern.

Die Studie offenbart, wie groß das Loyalitätsproblem der Geldinstitute ist. In Deutschland sind demnach mehr als die Hälfte der Bankkunden ihrer Hausbank untreu. Gerade bei höhermargigen Produkten wie Krediten und Versicherungen machten sich die Kunden die Vorteile des digitalen Zeitalters zunutze, indem sie sich beim jeweils besten Anbieter am Markt versorgten. „Der Vormarsch des mobilen Kanals ist für die Banken Fluch und Segen zugleich“, resümiert Bain-Partner und Bankenexperte Markus Bergmann. Doch diese Bedrohung müssten die Banken nicht hinnehmen. Helfen könnte ihnen, so die Bain-Studie, nicht zuletzt eine Omnichannel-Strategie. Omnichannel-Vertrieb stärke die Kunden­bindung.

Ein Omnichannel-Szenario könnte etwa folgendermaßen aussehen: Mit einem Blick auf die Mobile-Banking-App auf dem Smartphone verschafft sich der Bankkunde einen Überblick über seine Kontobewegungen. Hat er dazu Fragen, bringt ihm ein Anruf beim Kundendienst seiner Hausbank schnell Klarheit. Im Gespräch bietet der Berater an, die neue Kreditkarte freizuschalten, falls diese schon mit der Post beim Kunden angekommen sei. Der Kunde wiederum macht gleich noch einen Termin mit einem Berater in der Hausfiliale aus, um ein Konto für seine Tochter zu eröffnen. Der Teenager hat zwar bereits alle Informationen via sicheren Video-Chat eingereicht, braucht aber noch die Unterschrift des Vaters. Wenige Stunden später zeigen sich die Änderungen im Online-Banking-System auf dem Laptop. Die Tochter hat abends ihre erste Einzahlung am Bankautomaten geleistet und morgen kann sie das Ergebnis mit Amazon Alexa oder Echo abfragen.

Aus Sicht von Bain & Company geht es beim Omnichannel-Vertrieb jedoch nicht bloß darum, bei einzelnen Touchpoints wie Video-Chat oder KI-gestütztem Sprachassistenten zu punkten, sondern darum, die komplette Customer Journey ganzheitlich zu optimieren. Insbesondere beim Wechsel von Touchpoints sei viel Sensibilität vonnöten. US-Kunden etwa würden sich ärgern, wenn sie von einem digitalen Kanal, etwa dem KI-gestützten Telefongespräch mit einem Sprachassistenten, im Contact-Center zwangsweise zu einem menschlichen Mitarbeiter umgeleitet würden, um eine Routine-Interaktion wie das Abfragen des Kontostands zu bewerkstelligen, fand Bain heraus.

Im Zeitalter von Omnichannel-Banking erwartet der Kunde selbstverständlich individuelle Beratung und zwar im Kontext seiner aktuellen Prioritäten. Alle Vorgänge, ob mobil oder in der Filiale, müssen sich nahtlos und möglichst umgehend im System widerspiegeln, damit die Customer Journey reibungslos verläuft und die Bank mit ausgefeilten Datenanalysen den nächsten Wunsch des Kunden vorausberechnen kann.

Wie wichtig das ist, zeigt eine erstaunliche Zahl von Bain & Company: Demnach verlieren Retail-Banken in Deutschland bereits heute einen von drei Verkäufen an Mitbewerber aus ihrem eigenen Sektor. Mindestens die Hälfte dieser Abtrünnigen hätten das Produkt aber durchaus auch von der eigenen Hauptbank erwerben können, wenn diese ihnen zum richtigen Zeitpunkt ein personalisiertes Angebot unterbreitet hätte.

Bain kommt zu dem Schluss, dass im Omnichannel-Umfeld Initiativen zur Kundenbindung keinen Luxus darstellen, sondern sich in der Tat rechnen. Zufriedene Kunden erwerben nicht nur mehr Bankdienstleistungen, sondern bleiben ihrer Hausbank länger treu und empfehlen sie häufiger weiter. „Die Retail-Banken haben den Schlüssel für ihren künftigen Erfolg selbst in der Hand“ folgert Bain-Partner Dr. Dirk Vater daraus.

Dabei müssen die Retail-Banken laut Bain damit rechnen, dass ganz neue Wettbewerber den Markt künftig noch weiter aufmischen werden. Jeder zweite Bankkunde hat keine Probleme damit, sein Geld etablierten Tech-Konzernen wie PayPal oder Amazon anzuvertrauen. Für die gehypten Fintech-Start-ups dagegen erwärmen sich bislang dagegen nur die wenigsten Bankkunden. Aber auch das kann sich schnell ändern. Experten sind sich jedenfalls sicher, dass sich die Bedeutung der vorhandenen Vertriebskanäle von Banken in den kommenden fünf Jahren deutlich verändern wird. Wenig überraschend: Mobile Zugangswege sollen auf Kosten der klassischen Filialen an Bedeutung gewinnen. Vor allem aber: „Die Zeiten ausschließlich analoger und ausschließlich digitaler Banken gehen zu Ende“, ist Bain-Partner Bergmann sicher. Und Dirk Vater betont: „Wer den Omnichannel-Gedanken nicht lebt, öffnet Tür und Tor für Wettbewerber innerhalb und außerhalb der Branche.“

Als größte Herausforderungen bei der Implementierung eines Omnichannel-Vertriebs nannten die von ibi research im DACH-Raum befragten Händler die Zusammenführung der Kundendatenbanken (20,7 Prozent), Lagerhaltung und Logistik (18,6 Prozent) sowie die kanalübergreifende Kundenidentifikation (17,9 Prozent). Die Überwindung von Silos ist eine zentrale Aufgabe für jeden Omnichannel-Ansatz, weil die kanalübergreifende Integration von Kundendaten die Vo­raussetzung für eine kohärente Benutzererfahrung darstellt.

Die Verbesserung der Customer Experience steht denn auch bei rund 70 Prozent der Unternehmen auf der strategischen Agenda, berichten die Analysten von Pierre Audoin Consultants (PAC). Nahezu genauso viele – rund zwei Drittel – verfügen allerdings noch nicht einmal über einen Verantwortlichen für Customer Experience. Insbesondere Unternehmen mit eigenem Contact-Center hätten in puncto Customer Experience Nachholbedarf, geht aus der PAC-Studie hervor. In circa jedem dritten Contact-Center werde die Kundenzufriedenheit bislang nicht regelmäßig gemessen oder als Indikator für die Steuerung genutzt. Knapp 60 Prozent der Contact-Center-Verantwortlichen halten laut PAC denn auch die Kundensicht in ihrem Unternehmen für nicht ausreichend repräsentiert. Acht von zehn glauben, dass die Kundeninteraktion in den strategischen Fokus ihrer Aktivitäten rücken müsse. Nur 30 Prozent halten diesen Anspruch derzeit für überwiegend, 11 Prozent für ganz erfüllt.

Eines der größten Ärgernisse sowohl im stationären wie im Online-Handel ist es, wenn der Kunde eine einmal gefasste Kaufabsicht wieder aufgibt. Moosend, ein Hersteller von Marketing-Automation-Software, berichtet, dass in Europa sieben von zehn Online-Käufern den Warenkorb verwerfen. Für stationäre Anbieter ist der Verzicht eines Besuchers auf einen Einkauf sogar noch schmerzlicher, denn sie müssen zum Teil erhebliche Mittel aufbringen, um den Kunden überhaupt erst in das Ladengeschäft zu locken. Zu den häufigsten Ursachen für Kaufabbrüche im Ladengeschäft zählen ein zu knappes Sortiment, beschränkte Zahlungsmöglichkeiten und Warteschlangen.

Für ein zu knappes Sortiment hat die Branche Lösungen gefunden. Einige Händler bieten Kunden etwa den Zugriff auf eine „verlängerte Ladentheke“ (endless aisle). Meist handelt es sich dabei um ein Endgerät zum Aufgeben von Bestellungen im Online-Store des Anbieters. Noch haben zwar nur 7 Prozent der befragten Unternehmen einen solchen Kiosk implementiert, doch immerhin weitere 15 Prozent können sich das gut vorstellen oder arbeiten bereits aktiv daran.

Fürs Bezahlen über eine solche Kiosklösung bevorzugen die Anbieter die eigenen Kassen statt einer Online-Lösung. Doch lange Schlangen an der Kasse wirken abschreckend. Laut Richard Larson, Mitsui-Professor für Technische Systeme am Zentrum für soziotechnische Systemforschung des MIT, empfinden Käufer solche unvorhergesehenen Wartezeiten als dreimal länger als sie wirklich sind. Kaufabbrüche seien das logische Resultat dieser Wahrnehmung. Zusätzliche Kassensysteme, darunter auch mobile Kassen-Scanner, können das Problem entschärfen, aber nicht beheben. 17 Prozent der für die ibi-research-Studie befragten DACH-Händler setzen bereits eine mobile Kasse inklusive mobilem Bezahlterminal im stationären Geschäft ein, 23  Prozent haben im stationären Geschäft schon mobile Bezahlmethoden wie PayPal und Apple Pay im Einsatz. Doch das ist Stückwerk. Erst durch die Bündelung von Online- und stationären Vertriebskanälen im Omnichannel-Vertrieb können Unternehmen den Kaufabbruch tatsächlich weitgehend abwenden.

Wenn es darum geht, die Akzeptanz unvermeidlicher Wartezeiten zu steigern, spielt der Unterhaltungskonzern Disney in einer eigenen Liga. In der Vergangenheit versuchte das Unternehmen den Besuchern seiner Vergnügungsparks die notorisch langen Wartezeiten, Familien warten hier nicht selten 45 Minuten auf eine zwei Minuten kurze Fahrt, durch unterhaltsame Ablenkungen zu versüßen – mit beachtlichem Erfolg. Dank der Umsetzung von Omnichannel-Marketing kann Disney inzwischen auf seine raffinierten und kostspieligen Hinhaltetaktiken komplett verzichten. Die Besucher bekommen jetzt einfach eine Benachrichtigung auf ihrer mobilen App, wenn sie an der Reihe sind.

Für Disney hat das mehrere Vorteile. Über den mobilen Kanal lernt das Unternehmen seine Kunden besser kennen. So lassen sich die Unterhaltungsangebote kanalübergreifend personalisieren und das Nutzerengagement auch bei anderen Angeboten steigern – der Kunde hat ja Zeit mitgebracht und kann nicht einfach die Flucht ergreifen.

Als häufigste Omnichannel-Anwendungen im DACH-Raum hat ibi research folgende Lösungen identifiziert:

Click & Collect: Ein Kunde kann seine Online-Bestellung im Ladengeschäft abholen (anstatt auf die Lieferung zu warten); bei jedem dritten Click-&-Collect-Anbieter (33,1 Prozent) entscheidet der Kunde selbst, wo und wie er bezahlt.

Click  & Return: Nach einer missglückten Online-Bestellung kann der Kunde die Ware im stationären Handel retournieren; durch Einscannen des QR-Barcodes der digitalen Rechnung an der Kasse kann bei der Übergabe der Ware eine automatische Rückerstattung der Zahlung auf die ursprünglich gewählte Bezahlmethode veranlasst werden.

Endless Aisle: Digitale Kioske im Laden und virtuelle Umkleidekabinen erweitern das Sortiment.

Queue-Busting: Strategien zur Auflösung der Warteschlange nutzen digitale Informationskanäle, um die Kaufabbrüche zu reduzieren.

Integration: Die Bereitstellung von Zahlungsmethoden aus digitalen Vertriebskanälen auch im stationären Handel und ähnliche Maßnahmen verwischen die Grenzen zwischen Ladengeschäft und Webshop, fördern eine einheitliche Nutzererfahrung und stärken die kanalübergreifende Konsistenz.

Eine integrierte, einheitliche, nahtlose, kanalübergreifende Customer Experience setzt die Verzahnung von Online- und Offline-Realitäten voraus. Um die Customer Journey im Ladengeschäft mit den Online-Aktivitäten des Käufers zu verknüpfen, greifen Unternehmen wie Apple auf Techniken wie hyperlokales Geotargeting mittels Beacons zurück.

Beacons sind Bluetooth-fähige Geräte, die zur Ladenausstattung gehören und über Sensoren zur Positionsbestimmung verfügen. Außerdem können sie mit dem Smartphone des Kunden kommunizieren – dessen Zustimmung vorausgesetzt – und ihn mit Hilfe von Ortungsdiensten auf seinem Weg durch das stationäre Geschäft begleiten.

Loyalitätsprogramme auf der Basis dieser Technik schaffen für jeden Kunden individuell eine Bindung zwischen Online-Werbung und Offline-Standorten. Der Ladenbetreiber erkennt den Kunden beim Betreten des Geschäfts und kann mit geobasierten Push-Nachrichten individualisierte Angebote kontextbezogen einblenden und einen Kauf automatisch mit Loyalitätspunkten belohnen. Die Kunden müssen lediglich eine App installieren und der Ortung zustimmen. Eine solche App ist zum Beispiel Barcoo. Das scheint anzukommen. Zumindest kann Barcoo-Entwickler Offerista aus Dresden eine Reihe namhafter Referenzkunden wie Deutsche Bahn, Volkswagen, Kaufland, Metro und Real vor­weisen.

Die Mehrheit der von ibi research befragten Händler, die bereits im Multichannel-Vertrieb aktiv sind, setzt allerdings bislang weder Bea­cons noch ein anderes System zum Abgleich von Besuchern im stationären Geschäft und im Online-Shop ein – eine verpasste Chance. In einer anderen Hinsicht nähern sich Online- und Offline-Welt jedoch derzeit an: 43 Prozent der rein stationären Händler spielen nämlich mit dem Gedanken, einen eigenen Online-Shop aufzubauen. Umgekehrt ist der Wille zu solch einem Schritt zwar ebenfalls vorhanden, aber deutlich weniger ausgeprägt: Ein stationäres Ladengeschäft kommt laut Umfrage nur für 26 Prozent der reinen Online-Händler infrage.

Die Vorreiter der Digitalisierung setzen auf den Omnichannel-Vertrieb. Omnichannel-Denken fokussiert auf die Schaffung einer reibungslosen Customer Journey durch digitale und analoge Touchpoints. Sie fördert das Käuferengagement, minimiert Kaufabbrüche und steigert die Kundenloyalität. Das stationäre Geschäft stellt in einem solchen Modell nur noch einen von vielen Touchpoints dar. Zwar dürfte das Geschäft vor Ort auch künftig der wichtigste Einkaufskanal bleiben, allerdings zunehmend in Verbindung mit den an­deren Kanälen. Nicht nur der Einzelhandel muss versuchen, durch möglichst viele Schnittstellen zum Kunden einen Mehrwert zu schaffen.

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