IT-Prozesse müssen immer funktionieren

Die Geschäfte des Industriekonzerns Bühler aus dem schweizerischen Uzwil laufen gut. Das Unternehmen ist global bekannt für Maschinen zur Verarbeitung von Getreide, Pasta und Schokolade. Die Maschinen sollen in Zukunft mit digitalen Services angereichert werden.

Welche Vorhaben Teil der Digitalisierungsstrategie sind, verraten CEO Stefan Scheiber und CTO Ian Roberts im Interview. CIO Manfred Goetz gewährt einen Einblick, wie die Konzern-IT die Industrie 4.0 unterstützt.

com! professional: Mit den letzten Produktlancierungen positioniert sich Bühler nicht mehr nur als Maschinenbauer, sondern auch als Datenkonzern. Wie viele Daten fließen zwischen den Maschinen und Bühler?

Manfred Goetz: Bei Bühler fließen mittlerweile so gut wie alle Daten digital. Heißt im Umkehrschluss: Die IT bildet die Grundlage. Unsere IT-Prozesse und -Systeme müssen immer funktionieren. Das gilt für die gesamte Bühler-Gruppe, also auch für alle unsere Niederlassungen global. In den letzten zehn Jahren haben wir die regionalen IT-Systeme konsolidiert. Wir arbeiten mit einem einzigen ERP, einem CRM und einem PDM (Product Data Management). Das SAP-ERP ist heute in 90 Prozent der Gesellschaften ausgerollt, was eine gute Grundlage für die weiteren Digitalisierungsprojekte ist.

Ian Roberts: Durch Kooperation mit Microsoft haben wir die Voraussetzung geschaffen, rund 85 Prozent unserer Anlagen mit digitalen Services in der Cloud zu verbinden - das setzen wir Schritt für Schritt um. Zum Beispiel können wir bereits seit Jahren auf die Sortiermaschinen aus unserer Division in London aus der Ferne zugreifen. Dies ist ein hoher Nutzen für unsere Kunden, denn die Anlagen sind sehr komplex und ihre Inbetriebnahme und ihre Wartung sind sehr aufwendig.

Ein weiteres Beispiel sind die Produktneuheiten, die bereits mit einem direkten Link in die Cloud arbeiten. Der Analysekoffer „TotalSense“ kontrolliert die Qualität von Reiskörnern mit Hilfe einer Cloud-Anwendung. Oder unsere „Moisture­Pro“-Lösung. Das ist ein IoT-Set für Trocknungsmaschinen, das via Cloud die optimalen Einstellungen für das Saatgut wählt. Für diese Lösungen haben wir erste Käufer gefunden, die es uns erlauben, neben den Maschinen auch Abonnements für die Cloud-Services anzubieten.

Roberts: Zu Beginn unserer Reise in das Internet of Things wussten wir noch nicht, welches der richtige Weg für Bühler ist. Wir hatten die Wahl zwischen langen internen Projekten oder externen Beratern ohne interne Lernkurve. Beide Optionen haben uns nicht überzeugt.

Roberts: Wir wählten sechs Partner aus und initiierten mit ihnen Pilotprojekte über sechs Monate. Anschließend besaßen wir 36 Monate Erfahrung in verschiedenen IoT-Anwendungen, was uns viel besser positionierte für die Entscheidungsfindung. Und auch die Partner waren euphorisch: Fünf glaubten, schon während der Pilotphase die optimale Lösung gefunden zu haben, die sie uns sofort verkaufen wollten. Der sechste Partner sagte uns, dass niemand in der Branche zu 100 Prozent weiß, wie sich das umsetzen lässt. Dieser Partner arbeitete mit mehreren Unternehmen zusammen und konnte Erfahrungen aus verschiedenen Projekten teilen. Das war Microsoft. Diese Ehrlichkeit und Offenheit für den Austausch auf Augenhöhe überzeugte uns.

Roberts: Unsere rund 13.000 Mitarbeiter haben jeder für sich einzigartige Erfahrungen, Fähigkeiten und Wahrnehmungen von Kundenbedürfnissen. Unsere Herausforderung als Management besteht darin, alle Mitarbeiter in den Innovationsprozess einzubeziehen. Dafür veranstalten wir unter anderem alle zwei Jahre einen globalen Innovationswettbewerb.

Zuletzt bestand die Aufgabe darin, Lösungen zu entwickeln, die auf unser Ziel einzahlen, den Energie­verbrauch und die Abfallproduktion bis 2020 um 30 Prozent zu senken. Fast 5.500 Mitarbeiter haben sich beteiligt und schlugen 350 Geschäftsideen vor. Die besten Vorschläge aus China, Indien, Südafrika, Lateinamerika, Nordamerika und natürlich Europa haben wir eingehend geprüft. Die 30 besten Ideen wurden auf internen Plattformen vor­gestellt. Nun waren alle Mitarbeiter aufgerufen, einem der Projekte ihre Stimme zu geben. Die Gewinner wurden nach Uzwil eingeladen, wo sie ein vier­tägiges Start-up-Training durchliefen. Anschließend konnten sie ihre Ideen vor der Konzernleitung präsentieren.

Stefan Scheiber: Wir sitzen zu diesem Thema aufgrund der Wichtigkeit jeden Monat zusammen. Denn wir haben für das Gesamtgeschäft eine Strategie und einen Maßnahmenplan mit fünfjähriger Laufzeit definiert, die jeweils herunter­gebrochen werden in jährliche Schritte. Das beinhaltet auch die Weiterentwicklung der Technologie und der Digitali­sierung. Um die jährlichen Ziele zu erreichen, haben wir vorausschauend ambitionierte Kriterien festgelegt, die in Aktionsplänen angegangen werden. So kommen wir drei, gemeinsam mit anderen Bereichsleitern, mindestens einmal pro Monat zusammen, um die erreichten Ziele und die erforderlichen Maßnahmen zu diskutieren. Aber anstatt uns in unendlichen Analysen zu ergehen, bis wir schließlich selbst komplett paralysiert sind, gehen wir ins Feld. Wir testen verschiedene Technologien direkt im Markt. Falls wir scheitern, dann scheitern wir schnell und lernen aus dem Misserfolg.

com! professional: Sind Sie, Herr Scheiber, in der Regel der Ini­tiator für Innovation bei Bühler?

Scheiber: Nein. Innovation ist wirklich Teil der DNA und Kultur unseres Unternehmens. Es wäre also fatal, wenn Innovation auf mich reduziert werden würde. Deswegen gebührt unserem CTO Ian Roberts große Anerkennung für die Initiative, dass wir alle 13.000 Mit­arbeiter durch den erwähnten Wettbewerb in den Innovationsprozess einbeziehen. Für mich steht dabei nicht so sehr im Vordergrund, ob alle Ideen der Mitarbeiter auf die Digitalstrategie einzahlen oder ob sie alle umgesetzt werden. Der größte Wert entsteht durch das Engagement jedes Einzelnen und damit ein Engagement mit der Unternehmung und ihrer Zukunft. Denn Stillstand ist heute gleichbedeutend mit Rückschritt. Und Zukunftsorientierung bedeutet konstante Veränderung. Nur so können wir die Veränderungen auf allen Ebenen fördern. Im 21. Jahrhundert bedeutet Veränderung in erster Linie digitale Veränderung, aber nicht ausschließlich. Für mich ist es von größter Bedeutung, dass wir Trends und Marktentwicklungen frühzeitig und vorwärtsschauend erkennen und dann rechtzeitig Chancen und Risiken erfassen. Diese Agilität ist wohl der entscheidende Faktor für zukünftigen Erfolg.

Roberts: Der CEO ist aber durchaus ein sehr wichtiger Faktor im Veränderungsprozess. Ich erinnere mich gut an ein Meeting der 100 wichtigsten Führungskräfte von Bühler, an dem diverse digitale Lösungen vorgestellt wurden. Am Ende forderte Stefan die Manager auf, beim nächsten Treffen digitale Bühler-Lösungen von jedem Geschäftsbereich zu zeigen. Dank dieser Forderung hatten die Führungskräfte keine Wahl: Sie mussten liefern. Da es aber Manager lieben, sich miteinander messen zu können, entstand schließlich eine Art Wettbewerb, in dem viele neue Ideen generiert wurden.

Goetz: Für den Informationsaustausch und die Collaboration setzt Bühler auf Office 365 von Microsoft. Wir stecken gerade in der Implementierung erweiterter Collaboration-Möglichkeiten. Zum Beispiel kommuniziert unser CEO mit den Mitarbeitern global bereits über diese Plattform. Weiter haben wir Knowledge-Seiten eingerichtet, auf die alle Mitarbeiter Zugriff haben. Aktuell holen wir die Kollegen der neu akquirierten Firma Haas auf die Plattform. Es zeigt sich, dass die Cloud hier Vorteile bietet im Vergleich mit einer On-Premise-Anwendung. Die Integration ist wesentlich einfacher. In einem nächsten Schritt wollen wir die Collaboration unter den Mitarbeitern technologisch unterstützen. Wir wollen weg von lokalen Fileshares und hin zu einer virtuellen Zusammenarbeit. Wir wollen virtuelle Meetingräume schaffen, in denen sich die Anwender treffen, ihre Dokumente ablegen und Aufgaben verteilen können.

Scheiber: Die Software für Collaboration bekommt 2019 ein Äquivalent in der physischen Welt: unser neues Innovation Center „Cubic” am Hauptsitz in Uzwil. Schließlich wollen die Menschen nicht nur in der virtuellen Welt zusammenkommen und gemeinsam arbeiten, sondern auch in der Realität.

Roberts: Das größte Innovationspotenzial haben Jungunternehmen. Darum arbeitet Bühler intensiv mit der Start-up-Community zusammen. Wir gehören zum Beispiel zu der Gruppe der Unternehmen, die den „MassChallenge“-Wettbewerb in die Schweiz geholt hat. Für mich ist es immer wieder inspirierend, mich unter die Start-ups zu mischen und mir ihre Ideen anzuhören. Sie können auf der grünen Wiese starten und sind nicht durch organisatorische Zwänge gebunden, die bei etablierten Unternehmen natürlich vorhanden sind.

Die Schweiz hat heute ein sehr gesundes und leben­diges Ökosystem für die Start-ups. Aber auch in Berlin und in Skandinavien gibt es gute Treffpunkte für die Gründer. Im Ökosystem in London dreht sich viel um Fintech, in Boston und San Francisco gibt es weitere spannende Entwick­lungen. Wirklich atemberaubende Start-ups im Bereich der Künstlichen Intelligenz stammen aber aus China.

Roberts: Als weltgrößter Start-up-Accelerator zieht MassChallenge die meisten Jungfirmen an. Die Non-Profit-Organisation beteiligt sich selbst nicht an den Start-ups, sondern bietet ihnen nur Beratung durch exzellente Mentoren und ihr Ökosystem. Als Gründungsmitglied neben Barry Callebaut, GEA, Givaudan und Nestlé haben wir die MassChallenge-Plattform nach Europa geholt. Dabei unterstützen wir die Start-ups im Lebensmittelbereich. Davon sind zwischen 80 und 90 Prozent rein digital unterwegs. Niemand will ernsthaft eine neue Schokolade produzieren. Vielmehr schaffen die Firmen zum Beispiel Transparenz in der Wertschöpfungskette.

Scheiber: Für das Engagement in der Start-up-Community haben wir einen eigenen Fonds, aus dem sowohl die Beteiligung am MassChallenge als auch die Kooperation mit Start-ups unterstützt wird.

Scheiber: Zum Beispiel arbeiten wir im Produktionsprozess hier in den Montagehallen mit Flow- und Kanban-Methoden, in die auch die Zulieferer eingebunden sind. Weiter werden Kundendienst und Montage durch Augmented Reality unterstützt.

Goetz: Augmented Reality kommt neuerdings auch in der Wartung unserer Maschinen bei den Kunden vor Ort zum Einsatz. Im Rahmen zweier Pilotversuche nutzen unsere Techniker etwa Google Glass oder das iPad, um die Geräte zu reparieren und zu warten. Die Technologie hilft weniger spezialisierten Außendienstmitarbeitern, die sehr komplexen Tätigkeiten auszuführen. Aufgrund der guten Erfahrungen geht einer der Piloten in Asien in den produktiven Betrieb. Hier sehen wir großes Potenzial.

Roberts: Daneben haben wir in den vergangenen drei Jahren das Kundenportal „MyBühler“ entwickelt. Dort können unsere Kunden die Service- und Wartungsarbeiten ihrer Maschinen steuern. Sie können auch Konstruktionszeichnungen abrufen, Stücklisten einsehen und Ersatzteile bestellen. Mittlerweile nutzen rund 20 Prozent der Kunden das Portal. Für uns war das Portal ein großer Schritt, haben wir doch alle produkt­relevanten Daten in einer Plattform zusammengefasst. Im SAP-System dahinter sind nun Informationen über die Einzelteile, Lagerorte und Preise ab­gelegt. Damit bereiten wir uns schon vor auf den Digital Twin, das virtuelle Pendant der Maschinen. Allerdings braucht das noch einiges an Zeit.

com! professional: Können denn alle Ihre Kunden Ihr hohes Innovationstempo mitgehen?

Scheiber: Wir schätzen uns glücklich, viele verschiedene Kunden zu haben. Zum Beispiel Unternehmen aus der Auto­mobilzuliefererindustrie. Das ist eine hoch technologisierte Branche, die sich im permanenten Wandel befindet. Spe­ziell für diese Kunden können wir uns gar nicht schnell genug auf neue Technologie-Trends ausrichten und Innovationen auf den Markt bringen. Andere Industrien wie die Nahrungsmittelverarbeitung sind vielleicht etwas weniger dynamisch. Diese Kunden können neue Technologie gar nicht so schnell adaptieren, denn veränderte Prozesse müssen ins jeweils bestehende Ökosystem passen. Wenn die Zulieferer oder Weiterver­arbeiter zum Beispiel nicht schneller sein können, helfen die beschleunigten Prozesse wenig. Allerdings können wir die Dynamik aus anderen Geschäftssparten auch auf diese Bereiche übertragen. Ich sehe hier einen klaren Vorteil von Bühler gegenüber den Mitbewerbern, die ausschließlich im Lebensmittelbereich tätig sind.

Scheiber: Meiner Meinung nach sind wir dafür sehr gut positioniert. Wir haben in den letzten Jahren viel in die Wahrnehmung und die Marke Bühler investiert. Zudem haben wir an unserem Ruf als Arbeit­geber gearbeitet. Insbesondere die Internationalität unseres Geschäfts, unsere Innovationsstrategie und die Sinnhaftigkeit unseres Tuns macht uns interessant für Talente, die global arbeiten möchten. Und gern will ich noch eine Lanze brechen für Uzwil: Durch die Lage in der Ostschweiz sind heraus­ragende Hochschulen und Universitäten wie ETH und HSG gleich um die Ecke. Und auch für Familien ist Uzwil ein attraktiver Wohnort. Wenn ich die Wahl hätte, würde ich Bühler wieder in Uzwil gründen.

Roberts: Während meiner Tätigkeit in Mexiko City pendelte ich jeweils zweieinhalb Stunden. Bei Stefan waren es in Johannesburg sicher ebenfalls zwei Stunden. Und auch in London ist der Arbeitsweg keine Freude, wenn Sie am Stadtrand leben. Im Vergleich dazu ist die kurze Reise von Zürich nach Uzwil dann fast eine Erholung.

Scheiber: Als Familienunternehmen mit fast 160-jähriger Tradition, das auch im digitalen 21. Jahrhundert erfolgreich wirtschaftet, müssen wir uns die Frage stellen, wie die Welt in 10, 20 oder 30 Jahren aussieht. Klimawandel ist ein großes Thema, Rohstoffversorgung und Landwirtschaft ebenfalls. Hinzu kommen Inno­vationen in Transport und Verkehr und das Bevölkerungswachstum. Angesichts dieser Entwicklungen müssen wir uns fragen, welchen Beitrag wir leisten können. Wie stellen wir sicher, dass unsere Kunden mit unserer Technologie im Jahr 2050 fast 10 Milliarden Menschen ernähren können? Oder: Wie transportieren unsere Kunden Milliarden Menschen in den zunehmend verstopften Metropolen dieser Welt? Welche Art von Automobilen werden wir fahren - und wie können wir diese mit unseren Technologien unterstützen? Eines ist schon jetzt klar: Die Technologien der Vergangenheit werden in Zukunft nicht mehr genügen, um alle neuen Herausforderungen zu meistern. Vielmehr werden die digitalen Technologien sehr wahrscheinlich eine entscheidende Rolle spielen, um die Effizienz unserer Maschinen zu steigern.

Roberts: Die Digitalisierung wird nicht die alleinige Antwort sein auf die Herausforderungen der Zukunft. Es geht darum, bessere Lösungen zu finden, ob digital oder nicht. Außerdem müssen wir die Zusammenarbeit mit Dritten verstärkt nutzen. Das erreichen wir nur, indem wir Win-win-Situationen für
alle schaffen. Diese Haltung wird eine entscheidende Rolle spielen, wenn wir neue Technologien einsetzen.

Goetz: Intern wird die IT weiter daran arbeiten, Prozesse zu digitalisieren und zu automatisieren. Hier gilt es, Voraussetzungen zu schaffen, um effizienter und transparenter zu werden, etwa durch eine bessere Datenqualität. Parallel dazu wollen wir als IT eine neue Rolle spielen: Wir wollen nicht mehr ausschließlich unsere internen Anwender mit IT-Services unterstützen, sondern neue Geschäftsfelder erschließen und digitale Services für unsere Kunden anbieten. Wir wollen den Kunden Lösungen anbieten, um zusätzliches Wachstum zu ermöglichen, zum Beispiel bei der Datensicherheit.

Scheiber: Bei der Lebensmittelsicherheit sehe ich dafür durchaus Ansätze. Unsere Kunden müssen teils nachweisen, woher die Rohstoffe stammen, wie sie ge­lagert, transportiert und verarbeitet wurden. Eine Technologie wie die Blockchain ist möglicherweise für die lückenlose, fälschungssichere Dokumentation der Produk­tionshistorie geeignet. Eine solche Lösung könnte Bühler betreiben, um Kunden einen großen Mehrwert zu bieten. Mit einem ersten Kunden arbeiten wir bereits an einem Blockchain-Pilotprojekt. Resultate kann ich noch keine nennen - vielleicht bei einem nächsten Gespräch (lacht).