Digitaler Wandel braucht Change-Management

Wo früher analog geknipste Bilder vom letzten Urlaub aus Filmpatronen in einer Dunkelkammer entwickelt wurden, werden heute Rollen mit Fotopapier bedruckt, zugeschnitten und zu einem Fotoalbum gebunden.

Wie man als Unternehmen auf veränderte Marktbedingungen reagiert und sich rechtzeitig wandelt, zeigt der Oldenburger Foto­dienstleister CEWE. Die Unternehmenslenker haben mit dem Aufkommen von Digitalkameras beizeiten das Ende der analogen Fotografie kommen sehen und ihr Geschäftsmodell neu ausgerichtet. Sie haben erkannt, dass man auf die Digitalisierung setzen muss, wenn man überleben will: Bereits 1997 stellte CEWE die weltweit erste Annahmestation für digitale Bilddaten in einem Fachgeschäft auf, 2005 folgte die Einführung des bekannten Fotobuchs.

Ob Digitalisierung, Globalisierung oder Klimawandel - um auch in Zukunft auf dem Markt eine Rolle zu spielen, müssen sich Unternehmen immer wieder neu orientieren und den Marktgegebenheiten anpassen. Kurz gesagt: In der heutigen „VUCA“-Welt ist die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens wichtiger denn je. VUCA steht für Volatility‚ Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Diesen Begriff prägte in den 1990er-Jahren das US-amerikanische Militär, um die komplexe und unsichere Weltlage nach dem Ende des Kalten Krieges zu fassen. Heute bezieht sich VUCA vornehmlich auf die He­rausforderungen, denen sich Unternehmen in Zeiten der digitalen Transformation stellen müssen.

Wie wichtig Veränderungen sind, zeigt Capgemini in seiner Studie „Auf dem Sprung - Wege zur Organizational Dexterity“ vom vergangenen Jahr. Dem Beratungsunternehmen zufolge ist zum Beispiel jedes dritte der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Vereinigten Staaten des Jahres 2010 gefährdet. Es könnte schon in wenigen Jahren vom Markt verschwunden sein. Diesen Schluss lege die Statistik nahe: Von den 500 größten US-Unternehmen des Jahres 1970 hätten 13 Jahre später nur noch zwei Drittel existiert. Daher die Warnung von Capgemini: Ein wachsender Teil der weltweiten Umsätze entfalle heute bereits auf Produkte, die jünger sind als drei Jahre. Es sei jederzeit mit Disruptionen zu rechnen, „deren Erschütterungen Gewissheiten, Überzeugungen und sicher geglaubte Territorien hinwegfegen. Und natürlich die eine oder andere ertragreiche Milchkuh, für die nicht schnell genug Ersatz geschaffen wurde“. Will heißen: Ein Produkt, das sich an einem Tag bestens verkauft, kann schon am nächsten Tag wie Blei in den Regalen liegen.

Vor allem in der IT wird die Geschwindigkeit, mit der Innovationen und neue Produkte auf den Markt kommen, immer mehr zur Herausforderung. „Während früher alle zehn Jahre ein neues IT-System eingeführt wurde, verändern sich heute die Systeme durch ständige Updates fortlaufend“, erklärt etwa Jörg Patrick, Senior Consultant beim IT-Dienstleister Cosmo Consult. Mit der Digitalisierung gehe eine ständige Anpassung der Unternehmensprozesse einher.

„In unserem täglichen Beraterleben spüren wir aktuell deutlich den massiven Veränderungsdruck, der durch die Digitalisierung auf den Unternehmen lastet“, kommentiert Jennifer Reckow, Vorstandsmitglied im Fachverband Change-Management beim Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU). Die Digitalisierung sei ohne Zweifel der stärkste Treiber - jedoch bei Weitem nicht der einzige. „Die Organisationen müssen sich heute zahlreichen Herausforderungen gleichzeitig stellen, wie der Globalisierung, politischen Unsicherheiten oder dem Fachkräftemangel, um nur ein paar zu nennen.“

Ohne Veränderungen geht es also nicht. Da wundert es nicht, dass „Change-Management“ zur Zeit zu den besonders beliebten Schlagwörtern gehört. Und das zu Recht: „Momentan gibt es kein wichtigeres Thema“, konstatiert Andrea Schmitz, Director Consulting Services beim IT-Beratungsunternehmen CGI. Für die digitale Transformation sei gutes Change-Management unverzichtbar. Einer Kundenumfrage von CGI zufolge haben zwar bereits 57 Prozent der Führungskräfte weltweit eine digitale Gesamtstrategie für ihr Unternehmen - doch lediglich in 10 Prozent der Unternehmen war diese bisher auch erfolgreich.

Die Bedeutung des Veränderungsmanagements betont auch Stefan Ebmeyer, Leiter Project Management Excellence beim IT-Dienstleister Lufthansa Industry Solutions: „Der digitale Wandel geht in der Regel mit umfangreichen Organisations- und Prozessänderungen einher. Um diese erfolgreich und mitarbeiterverträglich durchzuführen, ist ein professionelles und frühzeitiges Change-Management erforderlich.“ Auch jede andere Art von Organisations- und Prozessänderungen erfordere ein solches Management. Als Beispiel nennt Ebmeyer Fusionen.

Doch was genau hat man nun unter Change-Management, dem Managen von Veränderungen, zu verstehen? Eine allgemein gültige Begriffsbestimmung gibt es nicht. Die Fachliteratur liefert zwar zahlreiche Definitionen, diese beleuchten aber oft einen ganz bestimmten Aspekt. Vereinfacht gesagt handelt es sich bei Change-Management um einen Prozess, in dem die Unternehmensführung und die Mitarbeiter sich sowohl auf absehbare als auch auf unvorhergesehene Änderungen einstellen. Das bedeutet, Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen eines Unternehmens zu überdenken und bei Bedarf tief greifend zu verändern. Ursula Bohn, Leiterin des Bereichs Organizational Dexterity bei Capgemini, formuliert es so: „Change-Management ist ein zentrales Element bei der Bewältigung des digitalen Wandels. Der Erfolg einer digitalen Transformation hängt maßgeblich davon ab, wie die Menschen diese Transformation erleben und mitgestalten können.“

Wenn von Change-Management die Rede ist, meine dies „die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, die die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter auf die zukünftige Situation vorbereiten und ihnen die möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen ermöglichen“, ergänzt Sonja Audorf, IT-Business-Architektin beim IT-Systemhaus Bechtle Hannover. „Change-Management bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren.“ Das Spektrum der Veränderungsinhalte reiche dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mit­arbeiter.

Change-Management ist nicht nur ein geeignetes Instrument, um den vielfältigen Anforderungen der Digitalisierung zu begegnen, sondern es leistet noch viel mehr, wie Ursula Bohn erklärt. Veränderung sei immer die Möglichkeit, zu lernen - als Organisation, als Team oder als Individuum. „Change-Management unterstützt dabei, eine Einstellungsänderung herbeizuführen, indem die zuweilen anstrengenden oder schmerzhaften Schritte auf dem Weg zum Veränderungsziel als wertvolle Lernchance gesehen werden“, so Bohn weiter.

Auch Stefan Ebmeyer von LH Industry Solutions ist davon überzeugt, dass so gut wie kein Unternehmen am Change-Management vorbeikommt: „Erfolgreiche Unternehmen ohne ein starkes Change-Management kann man sich nur in aktuell gering volatilen Branchen wie Kunst und Kultur vorstellen.“ Change-Management habe heute eine extrem hohe Bedeutung, weil die Veränderungen im Rahmen des digitalen Wandels nicht einfach nur Prozesse ändern, sondern diese zum Teil ganz wegfallen lassen und neue Geschäftsmodelle und Prozesse entstehen lassen. „Komplette Abteilungen und Mitarbeiter-Profile können überflüssig werden.“

Ein klassisches Veränderungsprojekt ist etwa die Einführung agiler Strukturen und eines agilen Mindsets. „Gemeint ist damit die strikte Ausrichtung auf den Kundennutzen sowie eine transparente und vertrauensvolle Zusammenarbeit“, so Andrea Schmitz von CGI. Das möge auf den ersten Blick einfach klingen, sei aber mit einem kompletten Umdenken und der Überwindung vieler Ängste und alter hierarchischer Denkansätze verbunden.

Auch die Einführung von cloudbasierter Technologie und die damit verbundenen Veränderungen in der Verantwortung, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen, können ein Fall für Change-Management sein. Hier entstehe, so Schmitz, ein vollständig neues Ökosystem mit neuer Partnerlandschaft und neuen Aufgabenbereichen, in das die klassischen Silos in der IT nicht mehr passen.

Lange hatten Unternehmen jede Menge Zeit, um sich auf Veränderungen einzustellen -  wenn es überhaupt Veränderungen gab. Ein gutes Beispiel ist der Bankensektor: Während bis in die 2000er-Jahre hinein das Geschäft für Kreditinstitute praktisch über Jahrzehnte hinweg eher unspektakulär und ohne große Überraschungen verlief, tauchten Anfang der 2010er-Jahre die ersten Fintechs wie N26 auf dem Markt auf. Diese mischen seither die Finanzbranche gewaltig auf. Wenn dann noch - so wie jetzt - eine lang andauernde Niedrig­zinsphase hinzukommt, dann bringen die Marktgegebenheiten so manche traditionelle Bank mächtig in Schwitzen.

„Gerade weil permanente Anpassungsfähigkeit heute eine Grundvoraussetzung in der digitalen Welt ist, rückt Change-Management in den Fokus“, bekräftigt Ursula Bohn. Denn damit könne ein Wandel im Mindset und der Unternehmenskultur erreicht werden. Diese angestrebte Haltung erlaube es Unternehmen durch fortlaufende Reflexion ihrer Arbeitsweisen innovativ zu sein und schnellstmöglich auf sich ändernde Kundenerwartungen zu reagieren.

Auch wenn die Geschäftsführung beziehungsweise der Vorstand in vielen Fällen verstanden hat, dass sich das eigene Unternehmen wandeln muss, wenn es auch künftig erfolgreich sein will - die Mitarbeiter tun sich mit Veränderungsprozessen oft genug sehr schwer. Gerade wenn es darum geht, seit Jahren bestehende Routinen zu verändern, stehen vielen Mitarbeitern die lieb gewonnenen Gewohnheiten im Weg. Während es einigen leichtfällt, neue Dinge in ihre Arbeitsabläufe zu integrieren, ist das für andere eine schwierige Aufgabe. Es ist ein bisschen wie im Sport: Sich eine falsch angewöhnte Bewegung abzutrainieren ist viel schwerer, als eine neue Bewegung zu erlernen.

Jörg Patrick von Cosmo Consult weist darauf hin, dass neben den Veränderungen durch neue Prozesse auch die Unternehmenskultur einem ständigen Wandel unterworfen ist. Während noch in den 80er-Jahren eine hierarchisch geprägte Kultur mit einer starken Führungspersönlichkeit gang und gäbe gewesen sei, seien heute immer mehr Unternehmen von einer starken Eigenverantwortung der Mitarbeiter geprägt. „In einem solchen Umfeld ist es extrem wichtig, den Menschen zu erklären, warum Entscheidungen getroffen wurden und warum Projekte durchgeführt werden.“ In einer hierarchischen Unternehmenskultur würden Entscheidungen durch die Macht der Führung durchgesetzt. In einem von Eigenverantwortung geprägten Umfeld müsse der Mitarbeiter hingegen die Beweggründe der Entscheidung verstehen.

Umso wichtiger ist es, dass die Unternehmensführung anstehende Veränderungen gegenüber ihren Mitarbeitern so gut wie möglich kommuniziert. Die wichtigste Maßnahme ist es laut Stefan Ebmeyer, dass man glaubwürdig Ängste nimmt: „Keiner wird abgehängt.“ Zudem solle man offen und ehrlich den Nutzen der Veränderung für das Unternehmen und für jeden Einzelnen kommunizieren. „Das kann auch bedeuten, die Gefahren zu kommunizieren, falls man die Veränderungen nicht durchführt.“

„Veränderungen sind immer dann schwerer zu akzeptieren, wenn sie einfach übergestülpt werden, ohne dass ich selbst einen Einfluss darauf hatte, wie die Veränderung konkret ausgestaltet ist“, erläutert dazu Ursula Bohn. Ihrer Ansicht nach sollten, wo es sinnvoll ist, die Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess miteinbezogen und an der Konkretisierung der Veränderung beteiligt werden. Zusätzlich sei eine klare Ausrichtung und die Klärung des „Warum“ sehr wichtig. „Wenn mir die Hintergründe und die Zielsetzung einer Veränderung klar sind, fällt es mir leichter, auch die Strapazen und Unsicherheiten im Veränderungsprozess auszuhalten.“ Außerdem helfe es, wenn Unternehmen insgesamt eine positive innere Einstellung zur Wendigkeit etablieren - „wir nennen diese Haltung ‚Dexterity‘“. Dahinter steckt laut Bohn eine Unternehmenskultur, in der Anpassungsfähigkeit einen hohen Stellenwert hat und permanenter Wandel gewünscht ist.

Aber nicht nur die Art und Weise der Kommunikation und Einbeziehung der Mitarbeiter spielt eine Rolle dabei, wie Veränderungen aufgenommen und ob sie akzeptiert werden. Auch der richtige Zeitpunkt ist wichtig. Wann die Belegschaft als Ganze eingebunden werden soll, hängt dabei stark vom eigentlichen Projekt ab. Bei einer Restrukturierung zum Beispiel oder einer Post-Merger-Integration, also einer Unternehmensintegration nach einer Fusion, gibt es bestimmte strategische und prozessuale Rahmenbedingungen, bei der eine breite Einbindung von Tag eins an nicht zielführend ist. Wenn es jedoch darum gehe, die Innovationskraft des Betriebs zu steigern oder neue Wachstumsfelder zu erschließen, „dann ist es unerlässlich, so früh wie möglich auf die Schwarmintelligenz der Belegschaft zurückzugreifen“, betont Ursula Bohn.

Stefan Ebmeyer von LH Industry Solutions ist ebenfalls der Meinung, dass man die Mitarbeiter zum frühestmöglichen Zeitpunkt über Veränderungen informieren sollte. Es sollte dann allerdings ein Gesamtbild der Veränderungen erstellt worden sein, das es der Unternehmensleitung ermöglicht, den Be­troffenen die persönlichen Auswirkungen zu erklären. „Was nicht sein darf: Das Auflösen einer Abteilung wird kommuniziert ohne eine Aussage, was mit den betroffenen Mitarbeitern geschieht.“

Generell sind laut Ursula Bohn Kommunikationsmethoden hilfreich, die einen Dialog und Austausch zulassen. Wie bei vielem sei bei Kommunikation Augenmaß gefragt: „Lieber wenige, gezielte Maßnahmen planen, die dann wirklich relevant für die jeweilige Zielgruppe sind, als eine Dauerbeschallung mit irrelevanten oder nicht zielgruppengerechten Informationen.“ Zusätzlich sei es wichtig, dass egal in welcher Form, Kommunikation authentisch bleibe. Sobald dies nicht mehr der Fall sei, könne das negative Auswirkungen auf das Betriebsklima haben.

Andrea Schmitz hält das Thema Kommunikation zwar ebenfalls für wichtig, stellt aber auch klar: „Change-Management ist keine ‚Rocket Science‘. Die Grundzüge sind schnell erklärt und sehr eingängig. Die Krux liegt in der Umsetzung: zur richtigen Zeit das Richtige tun.“ Hier seien Gespür und gutes Handwerkszeug nötig. Die Kommunikation sollte so früh wie möglich, das heißt, sobald es etwas zu kommunizieren gibt, stattfinden. Auch Fingerspitzengefühl sei gefragt. Unternehmen sollten die berühmte Gerüchteküche mit ihren unkalkulierbaren Einflüssen auf den komplexen Informationsfluss im Unternehmen am besten erst gar nicht zum Brodeln bringen - „Vertrauen ist hier das Zauberwort.“

Bei aller Notwendigkeit der Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern - besser als zu informieren ist es, wenn man die Belegschaft aktiv in den Veränderungsprozess miteinbezieht. Das kann beispielsweise mit Hilfe von Workshops erfolgen, in denen die Unternehmensleitung und die Mitarbeiter gemeinsam Lösungen für anstehende Veränderungen er­arbeiten.

Ursula Bohn hält das Vorgeben klarer Linien seitens der Unternehmensführung und derartige Workshops für gleich relevant, da sie jeweils unterschiedliche Ebenen der Veränderung adressieren. „Ohne eine klare Zielausrichtung und eine gemeinsame Vision sowie eine Führungsmannschaft, die top-down hinter der Veränderung steht, ist es sehr schwer, ein Veränderungsprojekt erfolgreich umzusetzen“, so ihr Resümee. Die Vision könne aber bereits in einem Beteiligungsprozess in einer größeren Runde erarbeitet werden. Dies stärke den Rückhalt für das Veränderungsprojekt. Sobald die Rahmenbedingungen feststünden, könne die Ausgestaltung der Veränderungen dann sehr wohl bottom-up gestaltet werden, wenn der Projektfokus dies zulasse. Zielgruppen und relevante Stakeholder würden dabei aktiv in die Erarbeitung von Lösungen eingebunden.

Laut Sonja Audorf von Bechtle fällt in der Regel mit der Entwicklung einer Veränderungsvision der Startschuss für den fachlichen und überfachlichen Prozess. Dann bestehe der Bedarf, die Veränderungen in einer Art Ordnungssystem abzubilden.

Der TÜV Nord empfiehlt, das Veränderungsmanagement  in Unternehmen in mehrere Phasen aufzusplitten, in denen jeweils unterschiedliche Prozesse stattfinden. Er nennt hier etwa das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin. Der Psychologe gilt als einflussreicher Pionier auf dem Gebiet der sozialen Veränderungen in einer Gesellschaft. Sein Modell lässt sich auch auf die Unternehmenswelt über­tragen:

Unfreezing (Auftauen): In der Vorbereitungsphase reift die Einsicht, dass es einer Veränderung bedarf, begleitet durch Analysen und Diskussionen. Unter Auftauen versteht man den Zustand, in dem bestehende Abläufe hinterfragt werden.

Moving (Bewegen): In dieser Phase findet der eigentliche Veränderungsprozess statt.

Refreezing (Einfrieren): Das Ziel ist erreicht. Die Aufgabe besteht nun darin, neue Prozesse zu überwachen und zu verfestigen. Bei Bedarf könnten Abläufe jederzeit wieder „aufgetaut“ werden, dann beginnt der Veränderungsprozess erneut.

In den einzelnen Phasen des Wandlungsprozesses kommen unterschiedliche Instrumente zum Einsatz, mit denen zum Beispiel der Bedarf an Veränderungen ermittelt wird oder Visionen entwickelt werden. Welche Instrumente das im Einzelnen sind, hängt immer von den individuellen Bedingungen im Unternehmen ab, eine Blaupause für alle kann es nicht geben. Sonja Audorf nennt beispielhaft die folgenden Instrumente:

Bewusstsein für Veränderung schaffen: Mit Hilfe des EFQM-Modells (European Foundation for Quality Management), einem System für Qualitätsmanagement, wird die Leistungsfähigkeit des Unternehmens von Führungskräften und Mitarbeitern selbst bewertet. Dadurch werden Verbesserungspotenziale aufgezeigt.

Vision und Strategie entwickeln: Mit der Balanced Scorecard, einem Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten zur Vision und Strategie eines Unternehmens, entwickeln die Führungskräfte gemeinsam eine Vision und daraus eine Strategie - und leiten anschließend Aktionsprogramme ab.

Vision und Strategie kommunizieren: Mit Hilfe der integrativen Kommunikation werden jedem Mitarbeiter Vision und Strategie vermittelt.

Kurzfristig sichtbare Erfolge planen: Mit Projektmanagement-Methoden zerlegt man komplexe Probleme in überschaubare Arbeitspakete.

Prozessorientierte Steuerung: Durch konsequentes Prozessmanagement analysiert und verbessert man ineffiziente Abläufe.

Veränderungen institutionalisieren: Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess integriert die Veränderungen in die tägliche Routinearbeit. Dafür ist es wichtig, dass die richtigen Personen an der richtigen Stelle zusammenarbeiten.

Neue Verhaltensweisen kultivieren: Durch effektive Selbstführung wird die Fähigkeit zu selbstverantwortlichem Handeln weiterentwickelt. Die Bewertung erfolgt nach dem sogenannten RADAR-Prinzip, einem dynamischen Bewertungsinstrument und Managementwerkzeug.

Grundsätzlich können alle möglichen Instrumente zum Einsatz kommen - je nachdem, was zum Unternehmen und zum Projekt passt. Als weitere Beispiele nennt Andrea Schmitz von CGI etwa Culture Hacking oder Nudging, aber auch Change Intelligence, Sounding Boards und Change Barometer. Die vielen Instrumente zeigen, wie unterschiedlich solche Veränderungesprozesse ablaufen. Da jedes Veränderungsprojekt ganz individuelle Fragestellungen aufwirft, gibt es keinen generellen Ablaufplan.

Jedoch existieren laut Jennifer Reckow vom Bund Deutscher Unternehmensberater ein paar grundlegende Parameter, die es zu beachten gilt: „Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Veränderungsprojekte ist beispielsweise der Nachhaltigkeitsaspekt.“ Hierzu gehöre etwa die Frage, ob die Wirksamkeit der Veränderung in den Folgeperioden gesichert sei und ob sie von der Mehrheit der Belegschaft akzeptiert werde. Ein weiterer Erfolgsfaktor sei, wie die Umstellungen in die neue Organisationsform verlaufen: „Welche Auswirkungen haben diese? Verläuft der Change harmonisch, ohne chaotische Zustände?“ Als Drittes sollte man schließlich noch die Veränderung des Bewusstseins in der Organisation betrachten: „Hat sich die Unternehmenskraft gesteigert? Sind die Mitarbeiter loyaler und motivierter als zuvor?“ 

Hilfreich sind in jedem Fall sogenannte Change Agents. Sie sind Förderer des Veränderungsprozesses und quasi Verbündete der Unternehmensführung. Die Aufgabe dieser Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen ist es, aufgrund ihrer Integrität, Glaubwürdigkeit oder Position im Unternehmen andere Mitarbeiter von den anstehenden Veränderungen zu überzeugen. Dazu tauschen sie sich regelmäßig mit den Kollegen aus und leiten entsprechende Workshops - oder hören einfach zu, wenn es irgendwo hakt. Die Change Agents sind also die Schnittstelle zwischen den Mitarbeitern und der Führungsetage. Dazu gehört auch, dass sie die Stimmung in den einzelnen Abteilungen aufgreifen, auf gut Deutsch: die Gerüchteküche ein wenig unter Kontrolle halten.

„Change Agents sind wichtige Multiplikatoren und Promotoren im Veränderungsprozess“, bestätigt Ursula Bohn von Capgemini. Häufig sei es logistisch einfach nicht machbar, die gesamte Organisation an einer Veränderung zu beteiligen. Über Change Agents habe man einen Skalierungseffekt, da diese Mitarbeiter die Brücke zwischen Veränderungsprojekt und restlicher Belegschaft schlagen könnten. Sie betont dabei, dass ein wichtiger Erfolgsfaktor das Prinzip Freiwilligkeit sei. Und: „Change Agents sind umso wirkungsvoller, wenn sie selbst bereits vom Erfolg und den Zielen der Veränderung überzeugt sind.“

Die Erfolg solcher Change Agents steht und fällt damit, dass sie von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Wenn das nicht der Fall ist und sie beispielsweise als „Maulwürfe“ betrachtet werden, dann sollte man besser auf sie verzichten und ausschließlich direkt mit den betroffenen Mitarbeitern kommunizieren. „Wenn Sie es schaffen, einzelne Mitarbeiter als Fürsprecher für die Veränderung zu gewinnen, dann kämpfen Sie nicht allein auf breiter Front“, so Jörg Patrick von Cosmo Consult. Von der Veränderung überzeugte Mitarbeiter hätten großen Einfluss auf ihre Kollegen, da sie nicht aus Sicht des Managements kommunizieren und agieren.

Doch trotz aller verfügbaren Instrumente - Jennifer Reckow vom BDU betont, dass es auch eine enorme Kompetenz brauche, um sie anzuwenden. Angesichts der Vielzahl an Veränderungen, die Unternehmen heute gleichzeitig zu bewältigen hätten, und der Höhe der Budgets, die in Veränderungsprojekte flössen, sei es umso erstaunlicher, dass 62 Prozent der Unternehmen keine ausgebildeten Change-Management-Teams einsetzen.

Zu diesem Ergebnis kommt die „Change-Fitness-Studie 2018/2019“, die das Beratungsunternehmen Mutaree in Zusammenarbeit mit dem Institut für Entwicklung zukunfts­fähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr in München durchgeführt hat.

„Wenn die entsprechende Kompetenz im Unternehmen vorhanden ist, spricht nichts gegen die interne Begleitung der Veränderung“, so die Meinung von Jörg Patrick von Cosmo Consult. Allerdings sei Unvoreingenommenheit hier extrem wichtig. Vielfach seien interne Mitarbeiter jedoch durch ihre Unternehmenszugehörigkeit befangen und täten sich schwer, unabhängig zu agieren. „In so einem Fall empfiehlt es sich, einen externen professionellen Change-Manager hinzuzuziehen.“

Der Blick von außen unterstützt in jedem Fall dabei, eingefahrene Muster zu erkennen und sich nicht von der vorherrschenden Kultur vereinnahmen zu lassen. Den Status quo infrage zu stellen ist in vielen Fällen als Externer sicherlich leichter und wird eher akzeptiert. „Internes Change-Management kann jedoch genauso wirksam sein, wenn die Rolle des internen Change-Managers initial geklärt ist und intern die Erlaubnis gegeben wird, kritische Fragen zu stellen“, so Ursula Bohn. Interne Change-Manager müssten in der Lage sein, eine neutrale beziehungsweise „externe“ Perspek­tive einzunehmen, um unvoreingenommen eine Situation bewerten zu können.

Die Herausforderungen für Unternehmen lassen sich prägnant so zusammenfassen: Stillstand bedeutet Rückschritt - oder im schlimmsten Fall ein Verschwinden von der Bildfläche. Wichtig ist also, dass Unternehmen rechtzeitig erkennen, wann der Moment für Veränderungen gekommen ist. Nicht weniger wichtig ist, dass man dann auch zeitnah handelt und den Wandlungsprozess in Angriff nimmt.

So wie es der Fotodienstleister CEWE getan hat. Dort war in den frühen 1990er-Jahren die Idee des Foto-Index der Anfang eines umfassenden Digitalisierungsprozesses: Kunden sollten nicht länger für eine Nachbestellung von Fotos umständlich die Negative ansehen müssen. Hier sollte der neue Foto-Index helfen - beim Entwickeln von Bildern wurden diese zusätzlich als kleine Vorschaubilder gedruckt.

Was sich wie eine kleine Neuerung anhört, war in der Umsetzung gar nicht so einfach. Denn seitens der Maschinenhersteller bekam CEWE keine Unterstützung - also implementierte der Fotodienstleister den Foto-Index in Eigenregie in die vorhandenen Maschinen. Dieses erste digitale Produkt schuf einen Wettbewerbsvorteil und zugleich wurde die Offenheit für Neues intern gefördert. Den großen Durchbruch brachte dann das eingangs erwähnte Fotobuch.

Laut Reiner Fageth, Vorstandsmitglied bei CEWE, haben die Mitarbeiter auf diesen damals recht mutigen Schritt übrigens durchaus positiv reagiert - nicht zuletzt deswegen, weil das Unternehmen die Kolleginnen und Kollegen im Fokus hatte. „Wir haben nach der Transformation eine gute Akzeptanz gehabt“, resümiert Fageth zufrieden.

Der Rest ist Geschichte: Die analoge Fotografie ist mehr oder weniger tot - und CEWE hat sich durch eine vorausschauende Unternehmensführung und eine konsequente Digitalisierung als führender Fotodienstleister in Europa etabliert.

Change-Management ist in Zeiten der Digitalisierung ein wichtiges Thema. Die Märkte verändern sich - und auch die Unternehmen müssen sich wandeln. Doch wie laufen solche Change-Prozesse in Unternehmen ab?

com! professional spricht darüber mit Guido Aehlen, Bereichsleiter Consulting & Development beim IT-Dienstleister operational services, einem Joint Venture zwischen Fraport und T-Systems.

com! professional: Herr Aehlen, die Märkte ändern sich rasant und zwingen die Unternehmen, darauf zu reagieren und sich zu wandeln. Kann ein Unternehmen heutzutage überhaupt noch ohne Change-Management erfolgreich geführt werden?

Guido Aehlen: Viele Unternehmen haben erkannt, dass wesentliche Veränderungen im Unternehmen ein professionelles Change-Management benötigen. Eine tief greifende Software-Einführung, die Umstellung der Produktionsweise oder die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie müssen professionell eingeführt und kontinuierlich begleitet werden - auch in der Kommunikation.

Der Markt bestätigt diese Entwicklung, denn es gibt mittler­weile viele Beratungsfirmen auf diesem Gebiet, Unternehmen mit eigenen Change-Abteilungen und auch immer mehr Change-Manager.

Erfolgreiche Veränderungsprozesse sind unweigerlich mit einer professionellen Begleitung durch interne oder externe Experten verknüpft. Studien haben gezeigt, dass rund 65 Prozent der unbegleiteten Changes in Unternehmen scheitern. Durch den Einsatz eines durchdachten Change-Managements steht am Ende nicht nur ein erfolgreiches Veränderungsprojekt, sondern zusätzlich auch Kosten- und Zeitersparnis.

Aehlen: In Bezug auf Veränderungsprojekte haben wir es bei mittelständischen Unternehmen und Konzernen am häufigsten mit der Einführung von Software oder Projekten für das Outsourcing zu tun. Für die betroffenen Mitarbeiter ändern sich dabei gewohnte Arbeitsabläufe, was einen großen Einfluss auf den Arbeitsalltag und die Zusammenarbeit mit Kollegen haben kann. Hier ist es wichtig, den Betroffenen Sicherheit zu geben, damit sie die Veränderung motiviert mitgehen und Reibungsverluste durch Fehler oder Abwehrhaltungen minimiert werden.

Aehlen: Jeder kennt die guten Vorsätze an Silvester: mehr Sport treiben, auf eine gesunde Ernährung umstellen. Und auch, wie schwierig es ist, diese persönlichen Ziele in die Praxis umzusetzen, kennen viele. Noch schwieriger wird es, wenn es um Ziele geht, die die jeweilige Person eher indirekt betreffen oder die nicht vollständig verstanden werden.

So ist es auch bei Veränderungsprojekten im Unternehmen: Nur wenn für jeden Einzelnen klar ist, warum die Veränderung wichtig ist und wie jeder seinen persönlichen Beitrag leisten kann und soll, wird der Change gelingen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor hierfür ist transparente Kommunikation und das frühzeitige, aktive Einbinden der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess, um so die Akzeptanz zu erhöhen.

com! professional: Wie früh sollte die Belegschaft involviert werden? Und welche Kommunikationsmethoden bieten sich Ihrer Erfahrung nach dafür an?

Aehlen: Die Belegschaft sollte so früh wie möglich involviert werden, um die Akzeptanz für das Projekt nicht zu gefährden. Kopfgeburten des Managements, die von oben durchgedrückt werden,
enden meist kontraproduktiv. Frühzeitige Einbindung und klare Kommunikation sind der Schlüssel für gutes Change-Management. Von der Town Hall über persönliche Frühstücksformate oder den klassischen Newsletter: Methoden und Kanäle der Change Communication sind so vielfältig wie ihre Zielgruppen und werden in­dividuell je nach den jeweiligen Bedürfnissen und Rahmenbedingungen ausgewählt.

com! professional: Aber ein Zuviel an Kommunikation kann auch schädlich für das Betriebsklima sein …

Aehlen: Sicherlich gibt es während eines Projekts auch Situationen und Phasen, in denen keine neuen Ergebnisse oder Updates vorliegen. Aber auch dann können die Verantwortlichen dies transparent mitteilen und so der Gerüchteküche und dem Flurfunk vorbeugen. Dabei spielt die Wahl der Medien natürlich eine entscheidende Rolle, um die Zielgruppen erfolgreich zu erreichen und Besitzer von ohnehin überfüllten E-Mail-Postfächern nicht zusätzlich mit wöchentlichen Newslettern zu überlasten.

Zu viel abgestimmte Kommunikation über verschiedene Kanäle gibt es nicht, die Botschaften sollten allerdings gut aufeinander abgestimmt und konsistent sein.

Aehlen: Die Vision der Veränderung muss klar definiert sein: Wa­rum findet die Veränderung statt? Hier spielt das Management eine zentrale Rolle. Nur wenn klar ist, wohin die Reise gehen soll, und das Management geschlossen hinter der gemeinsamen Vision steht, kann diese erfolgreich in das Unternehmen getragen werden. An dieser Vision können Mitarbeiter aus den verschiedensten Abteilungen mitgewirkt haben. Wichtig ist, dass es ein gemeinschaftliches Verständnis der Vision gibt, die in letzter Instanz vom Management getragen wird.

com! professional: Welche Rolle spielen sogenannte Change Agents, also Mitarbeiter aus den verschiedenen Abteilungen, die Führungskräfte bei den Veränderungsprozessen unterstützen?

Aehlen: Die Rolle der Change Agents ist essenziell. Gerade Kolleginnen und Kollegen aus dem eigenen Umfeld wissen am besten, was die Mannschaft bewegt, und können als Multiplikatoren großen Einfluss auf die Kollegen haben.

Wichtig ist allerdings, diese Change Agents nicht mit ihrer Rolle alleinzulassen. Ein professionelles Change-Management plant die Phasen des Changes und stellt den internen Change Agents die in jeder Phase notwendigen Informationen und Hilfs- beziehungsweise Kommunikationsmittel zur Verfügung.