Digital Labs als Motor der Digitalisierung

Was tun Unternehmen, wenn sie innovativ und agil die Digitalisierung vorantreiben wollen, ihnen aber einfach nichts einfallen will? Sie stellen einen Chief Digital Officer (CDO) ein, machen einen Design-Thinking-Workshop oder holen sich für viel Geld einen Digitalisierungs-Guru ins Haus. Oder sie gründen ein Digital Lab.

Diese Innovationszentren in ihren unterschiedlichen Ausprägungen sollen entweder kreativen Köpfen im Unternehmen die Möglichkeit geben, unbelastet von operativen Aufgaben auf neue Ideen zu kommen, das innovative Potenzial von Gründern und Start-ups anzapfen oder beides miteinander kombinieren – idealerweise in einem schicken Co-Working Space in Berlin Mitte. „In einer modernen und von der herkömmlichen Arbeitsweise räumlich getrennten Umgebung können Veränderungen sehr gut vermittelt und erzeugt werden, und zwar frei von Hie­rarchien, Entscheidungshemmnissen und Bürokratie“, beschreibt Dominik Neumann, Vice President beim IT-Dienstleister CGI in Stuttgart, den Ansatz. „Gerade weil sich Software-Projekte gegenüber den tradierten Herangehensweisen so markant verändert haben, eignet sich eine neue Umgebung wie ein Digital Lab bestens, um neue Prozesse zu adaptieren.“

Das Interesse an diesem Konzept und die Nachfrage nach geeigneten Mitarbeitern, Start-ups und Locations ist in den letzten Jahren massiv gestiegen. Das Beratungsunternehmen Crisp Research prognostizierte bereits 2016, dass sich die Zahl der Labs bis 2020 von rund 60 auf 300 verfünffachen werde. Die Unternehmen sollen demnach insgesamt zwischen 1,5 Milliarden und 15 Milliarden Euro pro Jahr in den Aufbau und Betrieb solcher Einrichtungen investieren – abhängig davon, ob Büros gemietet oder eigene Immobilien angeschafft werden. Carlo Velten, Senior Analyst und CEO bei Crisp Research, hält die Prognose weiterhin für realistisch: „Es werden nach wie vor Digital Labs gegründet.“ Die Zahl könnte sogar noch höher sein als vorhergesagt. „Viele Mittelständler haben kleine Labs, die sie aber nicht so öffentlichkeitswirksam vermarkten, wie es bei Großunternehmen üblich ist.“ Andere Zahlen geben ihm recht. Aktuell soll es rund 150 „Digital Innovation Units“ in Deutschland geben, haben die Macher der Studie „Konzerne auf den Spuren von Start­ups 2018“ berechnet, die von Infront Consulting & Management und der Zeitschrift „Capital“ erstellt wurde. Laut der Untersuchung „Digitale Transformation 2018“ der Digitalberatung etventure haben mehr als die Hälfte der deutschen Großunternehmen eine eigene Einheit für die Digitalisierung eingerichtet, 44 Prozent betreiben diese unternehmensintern, weitere 8 Prozent haben sie als externes Tochterunternehmen aufgebaut. „Das entspricht einem Anstieg von mehr als 10 Prozent, allein im Vergleich zum Vorjahr“, erklärt Philipp Depiereux, Gründer und Geschäftsführer von etventure.

Mittlerweile gibt es aber auch kritische Stimmen, die den Nutzen von Labs infrage stellen. In der Studie „Designing IT Setups in the Digital Age“, die von dem Beratungsunternehmen A. T. Kearney und dem Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik FIT erstellt wurde, zeigten sich die meisten der 140 befragten Führungskräfte vom Lab-Ansatz wenig überzeugt. „Digital Labs werden von mehr als zwei Dritteln kritisch gesehen, da sie der Systemintegration und Wertschöpfung viel zu wenig Aufmerksamkeit schenken“, sagt Michael Römer, Leiter des Bereichs Digitale Transformation für Europa, den Mittleren Osten und Afri­ka bei A. T. Kearney. „In vielen Unternehmen entsteht so eine Lähmung und ein Warten auf die ultimative Lösung, die es nicht gibt.“ Dominik Neumann von CGI sieht das ähnlich: „Ein Digital Lab per se ist nicht ausreichend, wenn es keine Integrationsstrategie gibt, neue Prozesse und Verfahren in die Bestandsorganisation dauerhaft zu überführen.“ Philipp Depiereux von etventure hält den Begriff Lab für kritisch, er spricht lieber von Innovation oder Execution Unit. „Es geht ja nicht allein darum, Dinge in der ‚Laborsituation‘ zu testen“, erklärt der Manager. „Ziel einer solchen Einheit ist es, tatsächlich digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und umzusetzen.“

Carlo Velten hält Digital Labs dennoch weiterhin für einen wichtigen Baustein einer Digitalisierungsstrategie. „Wir glauben nach wie vor, dass Labs einen wesentlichen Beitrag zur digitalen Transformation leisten können.“ Nicht das Lab-Konzept an sich sei das Problem, sondern die oft halbherzige Umsetzung: „Die Mitarbeiter im Lab sollen unternehmerisch denken und Verantwortung übernehmen. Bei wichtigen Entscheidungen haben sie aber dann doch kein Mitspracherecht.“ Auch die Erwartung, was Labs leisten und wie schnell sie Ergebnisse liefern können, sei häufig überzogen: „Da sollen ein paar Youngsters in Berlin in zwölf Monaten das Unternehmen retten. Das ist absurd.“

Wie können Unternehmen erfolgreich Labs aufbauen und betreiben? Auf diese Frage gebe es keine allgemeingültige Antwort, sagt etventure-Chef Depiereux: „Jedes Unternehmen ist anders und verfolgt unterschiedliche Ziele bei der digitalen Transformation und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.“ Die wichtigste Vo­raussetzung sei, dass diese Einheit unabhängig von den Strukturen und Bewahrungskräften der Kernorganisation fernab von Unternehmensbürokratie, Compliance-Bedenken, juristischen Fragen und anderen Hindernissen starten und arbeiten könne: „Nur so ist es möglich, innerhalb kurzer Zeit mit neuen Methoden konkrete Digital­ideen zu entwickeln und sichtbare Ergebnisse zu erzielen.“ Dafür genügten oft schon ein oder zwei Personen, die sich zu 100 Prozent der Digitalisierung widmen. „Sind die ersten Schritte getan, kann dann auch das Digital Lab Stück für Stück wachsen.“ Dominik Neumann von CGI empfiehlt, bei aller Agilität genau zu definieren, wie im Lab gearbeitet werden soll: „Erfolgreiche Implementierungen von Digital Labs unterliegen einer strikten Organisation - wann, wer, welchen Aufgaben nachgeht, ist genau getaktet.“ Abläufe würden so klar strukturiert und für jeden transparent nachvollziehbar. „Das gibt Halt und Mitarbeiter können sich auf das Wesentliche konzentrieren.“

Ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor eines Digital Labs liegt auch darin, das passende Modell für die eigenen Anforderungen zu finden. „Viele Unternehmen orientieren sich zu sehr an aktuellen Hypes und überlegen nicht gründlich genug, welcher Typ der richtige für sie ist“, so Crisp-CEO Velten. „Wer beispielsweise nur interne Prozesse optimieren möchte, braucht kein Ökosystem aufzubauen.“ Nachdem man das geeignete Modell identifiziert hat, sollte man es auch konsequent verfolgen, rät der Analyst: „Man kann nicht ein bisschen Innovation Lab, ein bisschen Incubator und ein bisschen Company Builder sein.“ Allerdings kristallisiere sich manchmal auch erst auf dem Weg die richtige Wahl heraus. „Manche sind als Innovation Lab gescheitert, haben dann aber drei oder vier Start-ups aufgebaut und sind so zum erfolgreichen Company Builder geworden.“

Besonders beim Aufbau von Ökosystemen im Incubator- oder Company-Builder-Modell rät Velten zur Vorsicht: „Wer Ökosysteme nur auf Start-ups aufbaut, macht einen großen Fehler“, warnt er. „Nach wenigen Jahren, wenn ein Großteil der Start-ups wieder vom Markt verschwunden ist, wird ein solches Ökosystem sehr klein.“ Es gebe zudem deutlich mehr Mittelständler, die nach diesen Firmen suchen, als wirklich gute Start-ups. „Die Wahrnehmung, dass Tausende von Start­ups um wenige Finanziers buhlen, ist falsch“, sagt Velten, „in Wirklichkeit ist es umgekehrt.“

Unternehmen müssten sich außerdem Gedanken über das Lifecycle Management solcher Einrichtungen machen, betont Crisp-CEO Velten. „Was passiert nach einigen Jahren, wenn sich die Labs etabliert haben?“, fragt er. „Entwickeln sie sich weiter oder bleiben sie für immer nur eine digitale Spielwiese?“ Im Idealfall könnten aus den Labs eigene Digitaleinheiten entstehen, die die von ihnen erdachten Produkte auch entwickeln und betreiben, so der Analyst weiter. Eine andere Möglichkeit bestehe darin, sie zum internen Dienstleister weiterzuentwickeln, der auf Basis seiner aus den Lab-Projekten gewonnenen Erfahrungen Analyse-, Data-Mining- und Business-Intelligence-Services für das Unternehmen bereitstellt. Notfalls könne ein Lab dauerhaft als Marketing-Hilfe für die Personalabteilung eingesetzt werden: „Es stellt das Unternehmen als innovativ und agil dar, macht gute Stimmung und erhöht so die Attraktivität für digitale Talente.“ Die langfristige Perspektive ist aber nicht nur für die Überlebenschance des Labs an sich von Relevanz, sondern auch für seine Fähigkeit, das richtige Personal anzuziehen und zu halten. „Spätestens nach drei Jahren fangen die Leute sonst an, sich zu langweilen“, resümiert Velten.

Nicht immer ist es allerdings nötig und sinnvoll, direkt in ein eigenes Lab zu investieren. „Manche unserer Kunden wünschen sich nur temporär eine Lab-Umgebung, in der sie nach Lean-Start-up-Prinzipien sehr schnell cloudbasierte Software entwickeln und releasen können – sei es zu Trainingszwecken oder um ein bestimmtes Thema zu erproben“, berichtet Dominik Neumann vom Dienstleister CGI, der Digital Labs als Service anbietet. Je nach Anforderungen stellt das Unternehmen dem Kunden Räume, Infrastruktur und Know-how bereit, baut vor Ort eine Lab-Umgebung auf oder stellt sein internes Lab für die schnelle Entwicklung digitaler Produkte zur Verfügung. „Unser Angebot für Digital-Lab-Services ist ein flexibles Sourcing-Modell“, so Neumann. „Neben Entwicklungsaspekten decken wir mit weiteren Angeboten rund um Design Thinking und Innovation Management auch die Phase der Ideenfindung ab.“

Einen ähnlichen Ansatz bietet Vinci Energies Deutschland mit der „Digitalschmiede“, die laut Bernhard Kirchmair, Chief Digital Officer des Systemintegrators, als „Digitalisierungsturbo“ wirken kann: „Unsere Kunden können Zeit und Ressourcen auf das Wesentliche konzentrieren, nämlich die opera­tive Umsetzung von Digitalprojekten, anstatt sie in den Aufbau und Betrieb eines eigenen Labs zu stecken.“ Die Räume der Digital­schmiede lassen sich flexibel nutzen – von einzelnen Workshops und Trainings über kurze Sprints bis hin zu einer Dauerpräsenz. „Wir verstehen uns dabei nicht als Auftragsentwickler“, sagt Kirchmair, „sondern stellen Co-Creation in den Mittelpunkt.“

Crisp-CEO Velten bewertet solche Angebote prinzipiell positiv: „Vor allem für kleinere Mittelständler ist das eine gute Möglichkeit, schnell innovative Di­gital-Lab-Aktivitäten aufzubauen.“ Der Analyst rät allerdings, sich der Gefahren bewusst zu sein: „Wenn im Lab sensible und wettbewerbsrelevante Informationen ausgetauscht werden, würde ich als Unternehmen die Rahmenbedingungen lieber selbst kontrollieren.“ Philipp Depiereux von etventure stimmt dem zu: „Externe Hilfe kann für spezifische Projekte oder auch zum Start in die digitale Transformation durchaus sinnvoll sein, insbesondere wenn dafür das entsprechende Personal inhouse fehlt. Langfristig gesehen rate ich aber immer zum Selbermachen.“ Daher sieht sich etventure eher als Umsetzungspartner und weniger als Dienstleister: „Wir liefern die Digitalexpertise und Methodenkompetenz, vom Kunden kommt das Branchen-Know-how“, erklärt der Manager. „Unser Ziel ist es immer, diese Einheit nach einer bestimmten Zeit zurück in die Hände unseres Kunden zu geben und ihn dazu zu befähigen, die digitale Transformation selbstständig weiter voranzutreiben.“

Das Digital Lab ist ein klassischer Fall von „Hype Cycle“. Nach großer Begeisterung und überzogenen Erwartungen herrscht nun vielerorts Ernüchterung bis Enttäuschung. Die Hoffnungen und Heilsversprechen der vergangenen Jahre haben sich oft nicht erfüllt, die Innovationsfreude ist erlahmt und statt agiler Erfindungslust macht sich in so manchem Lab Langeweile breit.

Den Ansatz als tot zu bezeichnen, wie dies A.T. Kearney und das Fraunhofer Institut FIT in ihrer Studie tun, erscheint jedoch überzogen. Sorgfältig geplant, konsequent umgesetzt und fortlaufend weiterentwickelt sind Digital Labs auch heute noch wichtige Bausteine einer Digitalisierungsstrategie in Unternehmen. Angebote wie die Digitalschmiede von Vinci Energies erleichtern den Einstieg und bieten einen ersten Vorgeschmack auf die Möglichkeiten einer solchen Einrichtung. Sie können Begeisterung und Interesse für das Potenzial eines Digital Labs wecken - eine Voraussetzung für den Erfolg.

Warum scheitern so viele Digital Labs und welche Rolle können sie bei der digitalen Transformation spielen? Die Professoren Nils Urbach und Maximilian Röglinger von der Projektgruppe Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer-Instituts für Angewandte Informationstechnik FIT geben Antworten.

com! professional: In Ihrer Studie „Designing IT Setups in the Digital Age“ aus dem letzten Jahr ordnen Sie 44 Prozent der Unternehmen als „digitale Anfänger“ und 27 Prozent als „digitale Verweigerer“ ein. Hat sich an der ernüchternden Situation mittlerweile etwas verändert?

Nils Urbach: Da hat sich definitiv etwas getan. Das Thema Digitalisierung ist maximal präsent. Es gibt zahlreiche Veranstaltungen, selbst die Publikumspresse beschäftigt sich damit. Ich denke daher, dass der Anteil der „Verweigerer“ deutlich gesunken ist.

Maximilian Röglinger: Das kann ich bestätigen. Von der IT-Seite her sind allerdings nach wie vor noch viele Unternehmen nicht fit genug.

com! professional: Warum müssen sich Unternehmen überhaupt verändern? Oft sind sie in ihren Kernmärkten erfolgreich.

Röglinger: Die Digitalisierung kann man nicht aussitzen. In vielen Branchen treten neue Wettbewerber auf, die völlig anders agieren als die klassische Konkurrenz. Sie haben in der Regel kein umfassendes Portfolio, sondern bieten ein einziges Produkt an und konzentrieren sich dabei auf das Kundenerlebnis und die Kundenzufriedenheit. Aber auch intern stehen Unternehmen nach wie vor großen Herausforderungen gegenüber. Ihre IT ist weit davon entfernt, agil zu agieren und die Geschäftsprozesse ausreichend zu unterstützen.

com! professional: Die Digitalisierung stellt laut Ihrer Studie eine Vielzahl von Anforderungen auf unterschiedlichsten Ebenen an die Unternehmen. Wie kann es gelingen, diesen „gordischen Knoten“ zu durchschlagen?

Urbach: Dafür gibt es keine pauschale Lösung, das ist eine sehr individuelle Sache. Natürlich sollte man auch nach links und rechts schauen. Was machen die Mitbewerber? Was passiert in der Branche? Es gibt Best Practices, aber letztlich kann die Antwort auf Ihre Frage nur individuell gegeben werden.

Röglinger: Man muss vor allem im Mittelstand in der Unternehmensleitung Bewusstsein dafür schaffen, dass digitale Transformation mit Investitionen verbunden ist. Viele Geschäftsführer haben verstanden, dass Digitalisierung ein wichtiges und langfristiges Thema ist. Von dieser Erkenntnis zu einem eigenen Budget und Mitarbeitern, die sich gezielt um das Thema kümmern, ist es jedoch noch ein großer Schritt. Dann geht es da­rum, strukturiert vorzugehen. Im Rahmen einer SWOT-Analyse sollte man diese Handlungsfelder analysieren und dann entsprechend den eigenen Stärken und Schwächen eine Roadmap erstellen, die natürlich kontinuierlich zu aktualisieren ist.

Röglinger: Viele Unternehmen dachten, ein Lab sei eine Art Keimzelle der Digitalisierung. Es sollte eine Sogwirkung auf das ganze Unternehmen oder zumindest die IT-Abteilung entwickeln, so die Hoffnung. Das kann natürlich nicht funktionieren, wenn man sich ansieht, wie groß manche IT-Abteilungen und wie klein die Lab-Mannschaften sind. Ein Lab kann durchaus sinnvoll sein, um disruptive Ansätze auszuprobieren. Man kann aber aus einem Lab heraus nicht die gesamte Unternehmens-IT transformieren.

Urbach: Es gibt durchaus verschiedene Gründe, warum ein Lab aufgebaut wird. Der Erfolg eines Labs hängt im Wesentlichen von der Motivation ab, die hinter seiner Gründung steht.