Die Zukunft der IT-gestützten Zusammenarbeit

Die Arbeitswelt verändert sich um so schneller, je schneller die Digitalisierung des Alltags und die globale Vernetzung voranschreiten.

Flexible Arbeitszeitmodelle und individuelle Arbeitsplätze werden für Arbeitnehmer, wenn sie sich für einen Job entscheiden, als Auswahlkriterien immer wichtiger. Die Arbeitgeber müssen also liefern. Mehr Flexibilität und neue Formen der Zusammenarbeit eröffnen den Unternehmen aber ebenfalls neue Möglichkeiten – zur Produktivitätssteigerung und bei der Mitarbeitersuche.

Übersetzen kann man Collaboration am besten mit Zusammenarbeit. Nicht verwechseln sollte man das Wort mit dem Begriff Kollaboration. Denn: Collaboration ist genau das Gegenteil von „Zusammenarbeit mit dem Feind“.

Zusammenarbeit ist kein neues Thema. Die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit ist so alt wie die Menschheit. Zusammenarbeit und die damit verbundene Weitergabe von Wissen waren der Anreiz, uns vom Primaten zum Homo sapiens zu entwickeln – frei nach der Devise „Gemeinsam sind wir stark“.

Collaboration meint sowohl die Zusammenarbeit zwischen Kollegen und unterschiedlichen Projektgruppen als auch die Zusammenarbeit kompletter Abteilungen und ganzer Unternehmensbereiche. Auch Lieferanten oder Kunden lassen sich in die Collaboration mit einbinden.

Dabei ignoriert Collaboration, ob sich die Mitarbeiter an einem Standort aufhalten oder ob sie auf der ganzen Welt verteilt sind. Collaboration bezieht unterschiedliche Arten der Kommunikation ein. Kennzeichnend für Collaboration ist zudem ein Informationstransfer einerseits und die gemeinsame Nutzung von Ressourcen wie Daten und Wissen andererseits.

Mit Teamwork darf Collaboration nicht gleichgesetzt werden. Während sich Teamwork auf Teams innerhalb von Abteilungen des Unternehmens bezieht und häufig taktischer Natur ist, ist Collaboration umfassender und strategischer angelegt.

So sieht Collaboration vor, dass Geschäftsprozesse optimiert, vereinheitlicht und standardisiert werden. Ein guter Ausgangspunkt dafür sind agile Projektmanagement-Methoden wie Scrum oder Kanban. Je mehr Fragmente dabei zu einem großen Ganzen zusammenzufügen sind, desto stärker muss in den Köpfen ein Umdenken stattfinden. Ein wichtiger Aspekt ist die asynchrone Arbeit.

Es gibt sie noch, die Kollegen, die wegen jeder Frage zum Hörer greifen und herumtelefonieren. Die nicht anders können, als dieses betagte Kommunikationsmittel einzusetzen, mitunter auch als Folterinstrument. Zum Beispiel, wenn sie kurz vor Auslieferung immer wieder nachfragen, wie weit die Arbeit fortgeschritten ist oder ob der Termin zu halten ist – und die Arbeit damit ständig unterbrechen.

Synchrone Kommunikation, per Telefon oder in Besprechungen, ist in der digitalen Ära nebensächlich, ja sogar hinderlich geworden. Es ist eine Ära, in der die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit immer stärker verschwimmen, in der Mitarbeiter ihre privaten Arbeitsgeräte ins Büro mitbringen, in der alle mehrfach auf unterschiedlichsten Plattformen vernetzt sind, in der selbst private Termine per Facebook oder Doodle organisiert werden. Telefonketten waren einmal.

Die Hoheit über den eigenen täglichen Arbeitsablauf zu behalten ist wichtig, schließlich sollen kleinere Arbeiten und größere Projekte immer kurzfristiger abgeschlossen werden, am besten sofort und perfekt. Methoden der agilen Projektentwicklung, allen voran Scrum, sind aus den Unternehmen deshalb nicht mehr wegzudenken. Ausgeliefert wird, dank kurzer Entwicklungszyklen, was fertig ist.

Wen wundert es, dass auf 15 Minuten angesetzte und dann aus dem Ruder laufende Besprechungen oder Telefonkonferenzen von vielen Mitarbeitern als störend, als Zeitverschwendung oder sogar als bremsend empfunden werden? Auch wenn sie hin und wieder nicht zu vermeiden sind, genauso wenig wie kurze Nachfragen per Telefon, weil man eine Entscheidung braucht oder wichtiges Wissen erfragen möchte.

Dabei muss man die Kollegen eigentlich gar nicht mehr mit Anrufen nerven, sie nicht mehr aus ihrer konzentrierten Arbeit reißen, nicht mehr ihren engen Terminplan mit irgendwelchen Anliegen über den Haufen werfen. E-Mail, Instant Messenger oder auch SMS sind probate Alternativen. Wenn man sein Anliegen in eine E-Mail packt, hat man nicht nur ein schriftliches Protokoll zum Thema und kann stets die Antworten rekapitulieren. Auch kann die Rückmeldung dann erfolgen, wenn die Beteiligten gerade Zeit dafür haben. Sie müssen nicht mehr just in time liefern.

Das Zauberwort heißt Asynchronität. Sie ist der große Vorteil der digitalisierten Welt, in der jeder mit seinen mobilen Geräten überall erreichbar ist und Nachrichten lesen und schreiben kann. Asynchronität ist der Baustein für eine sehr starke Collaboration.

Asynchronität bedeutet, dass Mitarbeiter nicht mehr zu genau derselben Zeit funktionieren müssen wie ihre Kollegen. Die einen fangen gern früh an, die anderen arbeiten gern bis in den Abend hinein, manche sind vielleicht gerade geschäftlich unterwegs, andere müssen zeitig los, um ihre Kinder abzuholen.

Asynchronität bedeutet auch, dass Europäer nicht mehr bis 21 Uhr warten müssen, um Informationen mit den Kollegen an der US-amerikanischen Westküste auszutauschen, die wegen anderer Termine erst mittags Ortszeit Vakanzen haben.

Das erfordert aber auch, dass Regeln und Richtlinien für die asynchrone Zusammenarbeit definiert werden. (Mehr dazu später.)

Vor allem in der Start-up-Szene hat sich eine ganz eigene Kultur der Collaboration entwickelt. Start-ups müssen hochgradig flexibel arbeiten und aus ihrer cleveren Idee erst ein erfolgreiches Geschäftsmodell entwickeln und etablieren. Gleichzeitig müssen Start-ups damit umgehen können, dass der Pool an Mitarbeitern stark fluktuiert, dass Know-how hinzugeholt werden muss oder man sich aufgrund von Finanzierungsengpässen wieder von Mitarbeitern trennen muss.

Deshalb verzichten Start-ups oft auf Hierarchien. Viele machen das auch deshalb, um den „Punk“ ins Business zu tragen, sich von etablierten Unternehmen abzuheben, für ein lockeres Arbeitsklima zu sorgen und eine gewisse Aufbruchstimmung zu signalisieren.

Start-ups orientieren sich in die Breite. Es gibt vielleicht ein, zwei Chefs. Alle anderen Mitarbeiter stehen und arbeiten auf derselben Stufe. Ohne eine gute bis herausragende Collaboration ginge das gar nicht. Schließlich ist jeder für sich selbst verantwortlich und muss ebenso viel für die Zusammenarbeit leisten, wie er von der Zusammenarbeit profitiert.

Start-ups führen vor, wie Collaboration funktionieren kann: Sie leben den Informationstransfer dank Kommunikation, sie teilen ihr Wissen. Sie machen das auch nicht nur, um eventuell ihre eigenen Collaboration-Produkte an die Käufer zu bringen. Sie machen es, um im Zweifelsfall sogar weltweit verstreut zusammenarbeiten zu können. Distributed Company nennt man eine solche Firma heute, früher hieß so etwas eher virtuelles und noch früher büroloses Unternehmen.

Distributed Companies sind nicht selten und durchaus erfolgreich. Automattic etwa, das Unternehmen hinter Wordpress, hat 245 Mitarbeiter, die weltweit verteilt zusammenarbeiten. Die 100 Mitarbeiter von GitHub sind ebenfalls über den Globus verteilt. Auch Stackexchange und MySQL gelten als Distributed Companies, ebenso Upworthy.

Etablierte Unternehmen können aus der Zusammenarbeit solcher Firmen lernen und eine Menge Vorteile für sich ableiten. Unternehmen, die sich etwa von der Idee einer Zentrale, eines Schaffenszentrums, verabschieden, können ihre Mitarbeiter global rekrutieren. Die Mitarbeiter müssen nicht mehr aus den USA oder Asien nach Deutschland ziehen und umgekehrt. Sie können stattdessen in ihrem gewohnten Umfeld verbleiben und dennoch ihre individuellen Fähigkeiten einbringen. Fachkräftemangel in Deutschland? Distributed Companies stören sich daran nicht mehr. Ihr Mitarbeiter-Pool erstreckt sich über die ganze Welt.

Damit fällt auch der Zwang zu klassischen Arbeitsverträgen. Freelancer, die aufgrund ihres Wissens für einzelne Projekte engagiert werden, lassen sich dank guter Collaboration kurzfristig einbinden. Zwar fließt damit auch Wissen über Unternehmensinterna an die Freelancer, in diesen Fällen müssen sich die Unternehmen durch entsprechende Verträge absichern – so wie das bisher auch schon der Fall gewesen ist.

Collaboration fördert die Kreativität und schafft Raum für Innovation. Ohne Disziplin ist das aber nicht möglich. Es muss mehr als sonst dokumentiert werden, es muss mehr als sonst kommuniziert werden. Wissen darf nicht für sich behalten, sondern muss aktiv weitergegeben werden.

Klare Regeln bilden die Basis für die notwendige Disziplin. Und diese Regeln ergeben sich fast  automatisch aus den optimierten, vereinheitlichten und standardisierten Prozessen. Zu klären ist, wie viel Zeit ver gehen darf, ehe man auf eine E-Mail geantwortet haben muss. Denn der Vorteil der asynchronen Arbeit kann sich ganz schnell zum Nachteil entwickeln, wenn E-Mails ignoriert werden und vielleicht sogar unbeantwortet bleiben.

Wer seinen Posteingang gut im Griff hat, der lässt E-Mails ohnehin einige Zeit ruhen und definiert sich ein, zwei Zeitpunkte am Tag, an denen er die aufgelaufenen E-Mails abarbeitet. Denn lässt man sich von jeder eintreffenden E-Mail sofort ablenken und antwortet umgehend, kann man auch gleich wieder auf das Telefon zurückgreifen.

Daraus ergeben sich dann weitere Regeln. Soll es eine bestimmte Anrede geben oder darf eine E-Mail ganz frei von Floskeln formuliert werden? Wer soll in welchen Fällen auf den Verteiler der E-Mail gesetzt werden? Wann ist es sinnvoller, anstelle der E-Mail etwa einen Beitrag im Intranet oder firmeneigenen Forum zu posten oder möglicherweise eine Videokonferenz einzuberufen?

Wo werden grundsätzlich welche Informationen und Dokumente gesammelt? Wie ist mit Tasks umzugehen, wo werden diese verwaltet, wann prüft wer die geleistete Arbeit als Maßnahme der Qualitätssicherung? Was darf im firmeninternen Chat gepostet werden, falls es einen solchen gibt, und auf welche Kanäle müssen die Informationen verteilt werden? Wie dürfen Kommentare verfasst sein und wie sollen Diskussionen geführt werden? Wer kümmert sich im Zweifelsfall darum, zu schlichten, falls Aussagen falsch interpretiert wurden und es zu Missverständnissen gekommen ist? Wann und wo werden Regeln definiert? Und: Wo sind die Regeln festgehalten?

Je einfacher, konsistenter und nachvollziehbarer das Regelwerk aufgebaut ist, desto leichter können sich die Mitarbeiter daran halten und desto leichter fällt es neuen Mitarbeitern, sich in die Regeln und die Unternehmenskultur einzufinden.

Anhand der sich stellenden Regelfragen und der Antworten ergibt sich unweigerlich eine wichtige Folgeüberlegung: „Brauche ich für Collaboration bestimmte Software; und wenn ja, welche?“

Bis zu einem gewissen Punkt der Collaboration reichen klassische Anwendungen aus, etwa E-Mail oder Voice-Chat. Spezielle Softwarelösungen können die Collabaration, dann oft E-Collaboration genannt, allerdings erheblich vereinfachen und sie sogar auf ein neues Niveau heben. Distributed Companies kommen hingegen gar nicht ohne Softwarelösungen aus. Speziell müssen diese aber nicht sein.

Einfache Lösungen wären Foren und Wikis, die es mit unterschiedlichem Funktionsumfang in kostenlosen und kostenpflichtigen Varianten gibt. Einen Schritt weiter gehen soziale Netzwerke für Firmen, etwa Yammer (www.yammer.com). Die Mitarbeiter können sich auf solchen Plattformen allgemein oder auch direkt untereinander vernetzen, in beliebigen Gruppen selbst organisieren und somit den Informationstransfer aktiv vorantreiben. Immer beliebter werden auch Firmen-Chats wie Slack (www.slack.com): Die Mitarbeiter klinken sich per Weboberfläche oder App in den Chat ein und tauschen sich dann in unterschiedlichen öffentlichen Kanälen oder privaten Gruppen miteinander aus. Die Be sonderheit ist dabei eine API, eine Schnittstelle, die andere Dienste an Slack anbindet.

Unternehmen, die ihre Softwareprojekte etwa bei GitHub hosten, können immer dann in Slack eine Nachricht auslösen lassen, wenn ein neuer Milestone oder auch nur ein kleiner Fix eingecheckt wurde. So wird für jeden Kollegen sofort ersichtlich, wie der momentane Projektstatus ist. Wurde in der Projektverwaltung Jira ein neuer Task erstellt, dann lässt sich dazu bei Slack ebenfalls ein Hinweis verbreiten. Und stellt die Server-Monitoring-Lösung Nagios ein Problem fest, läuft die Warnung dazu auf Wunsch wiederum bei Slack ein. Ein Firmen-Chat kann also auch zum Aktivitäts-Feed des gesamten Unternehmens werden, auf den die Mitarbeiter dann selbstständig reagieren können.

Das Unternehmen Stackexchange, eine Distributed Company, nutzt etwa Google Hangouts, einen selbst entwickelten persistenten Chat, klassische E-Mails, die Projektverwaltung Trello sowie Google Docs zum Dateiaustausch. Das ist bereits eine hervorragende Basis, aber sicherlich keine Mustervorlage für alle Fälle.

Bevor man sich auf die Suche nach Tools begibt, die die Collaboration fördern und vorantreiben, sollten zunächst die Prozesse definiert sein. Erst danach lassen sich die tatsächlichen Anforderungen an das oder die Tools festlegen, damit die Prozesse perfekt abgebildet werden und die Zusammenarbeit verbessert wird. Am Ende wird es sich bei den Tools vor allem um Cloud-Lösungen handeln – von Google Hangouts als Videokonferenzlösung über Dropbox als zentrale Datenablage bis hin zu Basecamp als Projektverwaltungs-Tool und Slack als virtuelles Großraumbüro.

Auch wenn ein Tool nicht ausdrücklich als Collaboration-Lösung deklariert ist: Es muss die Zusammenarbeit fördern und dabei von unterschiedlichen Mitarbeitern gleichzeitig zu benutzen sein, damit es einen Mehrwert bietet.

Längst stehen nicht mehr bei allen Firmen die Bewerber Schlange und hoffen auf eine Karriere. Manche Unternehmen finden erst nach aufwendiger Suche und verschiedenen Zugeständnissen einen Kandidaten für eine vakante Position. Oft geht es nicht mehr nur um das Gehalt, das ein Arbeitgeber zu zahlen bereit ist. Es geht auch darum, wie attraktiv der Arbeitsplatz ist, damit High Potentials einem Unternehmen zusagen.

An Legebatterien erinnernde Großraumbüros sparen dem Unternehmen zwar Platz und die Mitarbeiter sind nicht mehr durch Wände getrennt, der Kommunikation ist das aber nicht automatisch zuträglich.

Manche Mitarbeiter und Bewerber erwarten geradezu die Flexibilität eines Homeoffice. Sie arbeiten dort konzentrierter, sind deshalb produktiver und am Ende des Tages entspannter. Die plaudernden Telefonierer? Gibt es zu Hause seltener, das Gespräch zwischen Bürokollegen entfällt, keiner kommt mal eben vorbei und will sich unterhalten. Es kommt durchaus vor, dass im Homeoffice deutlich mehr gearbeitet wird als im eigentlichen Büro. Der Mitarbeiter muss sich dazu allerdings gut selbst organisieren und motivieren können und darf sich nicht von Alltagsarbeiten wie Wäschewaschen ablenken lassen. Auch muss er seinen Arbeitsplatz möglichst professionell einrichten, was sich nicht nur bei Videokonferenzen als klug erweist. Eventuelle lange Arbeitswege entfallen außerdem, was wiederum Zeit einspart.

Präsenzpflicht und Dienst nach Vorschrift weichen immer öfter einem selbstständigeren, aber auch zielorientierteren und effizienteren Arbeiten, erklärt der Brachenverband eco (www.eco.de). Anstatt also zu bestimmten Zeiten im Büro zu sein und eine bestimmte Anzahl an Wochenstunden zu erfüllen, der klassische Nine-to-five-Job, geht es mehr und mehr darum, festgelegte Projekte und Tasks zu erfüllen.

In den USA sind diese freien Arbeitsmodelle gang und gäbe, in Deutschland sucht man eher noch danach. Zu den prominentesten Beispielen hierzulande zählen neben Start-ups auch Microsoft und der ADAC.

Microsoft Deutschland überlässt seinen Mitarbeitern die Entscheidung, wann und wo sie ihre Arbeit erledigen; das Unternehmen gibt lediglich noch das Was vor. Die Mitarbeiter sind dadurch zufriedener und haben unterschiedlichste Freiheiten, um auf kurzfristige Ereignisse im Privat- oder Berufsleben reagieren zu können. Alles, was die Mitarbeiter benötigen, ist der Firmen-Laptop und ein Internetzugang.

Wer es möchte, dem stellt Microsoft aber weiterhin einen Arbeitsplatz im Büro zur Verfügung.

Beim ADAC wurden feste Arbeitsplätze radikal gestrichen. Dort suchen sich die Mitarbeiter jeden Morgen wie in einem Café ihren Wunscharbeitsplatz und schieben dann ihren Rollcontainer dorthin. Unternehmen, die ohnehin Homeoffice erlauben, profitieren von den Flex-Office oder Flex-Space genannten Lösungen der freien Platzwahl. Denn bevorzugen viele Mitarbeiter das Homeoffice und sind nur noch selten im Büro, dann müssen auch nicht so viele Arbeitsplätze vorgehalten werden, die ungenutzt bleiben. Weniger Bürofläche bedeutet geringere Miete und Unterhaltskosten.

Die Unternehmen verteilen, distribuieren sich, werden flexibler und unabhängiger, wenn die Regeln klar sind, die Mitarbeiter Disziplin beweisen und sich das Unternehmen auf Collaboration fokussiert. Eine Portion Cloud-Tools trägt ihren Teil dazu bei.

Bei MySQL etwa sitzt ein Teil der Mitarbeiter in der Firmenzentrale, ein anderer Teil arbeitet komplett aus der Ferne und weltweit verstreut.

Einen Zwang zur Distributed Company gibt es selbstverständlich nicht. Die Überlegungen, die hinter Collaboration stecken, und die Maßnahmen, die ergriffen werden, funktionieren auch bei Firmen mit nur einem Standort.

Es gibt freilich Firmen – auch aus der New Economy –, die gegen den Trend schwimmen und eine Rolle rückwärts vollführen. Als Marissa Mayer den Vorsitz bei Yahoo übernahm, berief sie alle Mitarbeiter aus ihren Homeoffices zurück. Für Mayer gilt das distribuierte Arbeiten als Innovationshemmnis. Um der beste Arbeitsplatz zu werden, seien Kommunikation und Zusammenarbeit wichtig, und zwar Seite an Seite.

Vielleicht fehlt Marissa Mayer aber auch nur das Vertrauen in die Mitarbeiter. Das Vertrauen darin, dass sie tatsächlich arbeiten. Denn wenn die Mitarbeiter nicht mehr jeden Tag in die Zentrale kommen, dann müssen Vorgesetzte auf Rundgänge verzichten und können nicht mehr kontrollieren, wer gerade woran arbeitet. Das strenge, alles überwachende Auge wird allem Anschein nach blind.

Dem dezentralen Unternehmen entgegen steht, dass die sozialen Bindungen zwischen den Mitarbeitern unter Umständen leiden. Das Gespräch in der Kaffeeküche gibt es nicht mehr, der Flurfunk trägt keine Informationen über die Kollegen mehr weiter. Aus dem Berufsleben heraus können sich Freundschaften womöglich nicht mehr entwickeln.

Die latente Überwachung durch die Überwachten, also die Mitarbeiter selbst, schwindet ebenso. Kollege X hat sich eine besonders lange Mittagspause genehmigt. Kollege Y ist ständig sehr früh da und bleibt bis spät am Abend. Auf solche Dinge wird geachtet, so etwas nehmen auch Vorgesetzte zur Kenntnis. Manche interpretieren kurze Arbeitszeiten als Faulheit und geringe Hingabe. Kollegen, die nur die Mindestzeit im Büro verbringen, arbeiten manchmal aber effektiver, während andere, die stets von früh bis spät vor Ort sind, vielleicht Zeit mit privaten Dingen vertrödeln.

Hier kann Collaboration Aufschlussreiches zutage fördern. Durch die unternehmensweite Zusammenarbeit und die transparente Pflege von Wissen und Projektfortschritten, etwa in Basecamp, wird für jeden sofort ersichtlich, wer was wann erledigt hat. Drückeberger verschwinden nicht mehr in der Masse, während Leistungsträger schneller erkannt werden. Der Vorgesetzte muss nicht mehr alles im Auge behalten, stark gestufte Hierarchieebenen werden überflüssig. Das System reguliert sich im Idealfall selbst.

Marissa Mayer liegt aber durchaus richtig damit, dass das Homeoffice auch ein Innovationshemmnis sein kann. Manchmal ist gerade der Plausch mit den Kollegen bezüglich eines Problems äußerst anregend und die Keimzelle für geniale Lösungen, der Ursprung revolutionärer Ideen.

Auch wenn Kollegen nicht mehr jeden Tag durch dieselben Flure laufen, kann der fruchtbare Austausch stattfinden. Denn hier können wieder Lösungen wie Firmen-Chats, soziale Firmennetzwerke oder Foren zum Tragen kommen, die die Kommunikation fördern. Solange deren Benutzung bestimmten Regeln folgt, leidet die Produktivität nicht darunter. Mit der asynchronen Arbeit sind sie problemlos vereinbar.