Neue IT-Berufe durch digitale Transformation

Die digitale Transformation durchdringt seit Jahren nahezu alle Branchen. Je fortgeschrittener die Technologien, desto schwieriger wird es für die Unternehmen, ihre bisher erfolgreichen Geschäftsmodelle weiterhin zu betreiben. Sie müssen Innovationen liefern, um zu bestehen.

Eine Umfrage des Bundesverbands Digitale Wirtschaft (BVDW) offenbart dabei eine strukturelle Schwäche. Laut der Studie sehen die Befragten die Verantwortlichkeit für Innovationen vor allem bei den Geschäftsführern. Denen mangelt es aber fast durchweg an Zeit und in einigen Fällen auch an Wissen.

Höchste Zeit, um über einen Chief Digital Officer nachzudenken, der den Unternehmen den Übergang in das digitale Zeitalter ebnet.

Die private Welt und die Arbeitswelt wandeln sich. Digitale Helfer dringen in immer mehr Nischen des Alltags ein und  versprechen Erleichterung und Vereinfachung.

Klobige Personal Computer muten bizarr an, wenn man einen Blick auf das Internet of Things wirft, das Trendthema, das an sämtliche Türen klopft und alles mit dem Internet und über das Internet vernetzen will. Dinge wie ein Toaster oder ein Jackett sollen mit dem Internet of Things eine Art Intelligenz erhalten, unbemerkt und dezent in den Alltag eingreifen und, wann immer es geht, den Benutzer oder Träger unterstützen.

Das Internet of Things – so hat es Gartner identifiziert – wird 2015 eines der wichtigsten Themen werden. Das gilt auch für Cloud-Computing und Computing Everywhere, die endlich den Durchbruch schaffen sollen, genauso wie für neuartige Datenanalysen oder intelligente Maschinen.

Treibende Kraft hinter diesen heiß gehandelten Trends ist die digitale Transformation. Zuletzt gab es eine solch gigantische wirtschaftliche Umwälzung im 18. Jahrhundert mit Beginn der Industrialisierung. Der Unterschied ist, dass die digitale Transformation höchstens wenige Jahrzehnte dauern und alle Branchen durchdringen wird.

Man mag von diesem Alles-digital-Trend halten, was man will: Die Metamorphose hat längst begonnen und lässt sich nicht mehr stoppen. Die Zukunft ist digital, sie ist binär. Man ist Gewinner oder Verlierer. Wer nicht rechtzeitig reagiert und die digitale Transformation verschläft, der braucht gar nicht mehr aufzuwachen. Die Medienbranche hat das in den zurückliegenden Jahren nachdrücklich zu spüren bekommen.

Als eine der ersten litt die Musikindustrie unter der Digitalisierung. Als Ende der 1990er-Jahre die Computer schnell genug wurden, um im MP3-Format vorliegende Musik live zu dekodieren und abzuspielen, gab es für zahlreiche Musikliebhaber kein Halten mehr. CDs waren innerhalb kürzester Zeit umgewandelt, aufbereitet und als komprimiertes Archiv samt Cover über Peer-to-Peer-Netzwerke verteilt.

Lange begriffen die Plattenlabels gar nicht, was da gerade geschah. Für sie klang das alles nach purer Freibeuterei. Dabei ging es um mehr als nur darum, kostenlos an Musik zu kommen. Es ging auch darum, die Musik in Form von Dateien auf dem Rechner zu haben und sie beliebig auf unterschiedlichen Geräten abspielen zu können. Es ging irgendwie auch um Freiheit. Und diese Freiheit war es, die letztlich die Transformation anstieß.

Als eines der ersten Unternehmen überhaupt reagierte Apple auf diesen Wandel. Apple nutzte das Wissen und die Erfahrung aus der Entwicklung im PC-Geschäft, wandte das auf die Musikindustrie an und bot mit dem iPod nicht nur das passende Gerät für rein digital vorliegende Musik. Es lieferte mit dem iTunes Store auch gleich noch die legale Quelle, um die Musik ohne Umweg über CD oder DVD auf den Computer und den iPod zu bringen.  Apple vereinte, was zusammengehörte und was die fortschrittliche Gesellschaft haben wollte. Damit lieferte das Unternehmen den Beweis dafür, dass eben nicht nur Piraterie an den schlechten Umsatzzahlen der Musikindus­trie schuld war, sondern die Industrie selbst. Apple hatte den digitalen Wandel verstanden. Die Plattenfirmen nicht. Apple lieferte eine Innovation. Die Plattenfirmen nicht.

Jahre später akzeptierte auch die Musikindustrie diesen Umstand und stellte sich auf den Paradigmenwechsel ein.

Die Plattenfirmen haben sich umgebaut und ihre Geschäftsprozesse sowie ihr Geschäftsmodell angepasst. Ausschließlich deshalb schafften sie es, neue Entwicklungen und neue Vorlieben beim Musikkonsum zu verstehen und in ihre umgearbeitete Unternehmensstrategie einzufügen.

Streaming-Dienste wie Spotify oder Simfy wurden somit zu einer weiteren Chance, an einer neuartigen Form des Musikkonsums teilzunehmen und Einnahmen abzuschöpfen.

Wo aber soll die notwendige Innovation in Unternehmen, in Behörden oder Regionen entstehen, damit sowohl das Geschäftsmodell als auch die internen und externen Geschäftsprozesse von Analog zu Digital transferiert werden können? Natürlich könnte man diese Aufgabe einfach dem CEO, dem CIO oder dem CMO zuschreiben.

Langfristig sinnvoller ist hingegen ein Innovationsmanager, eine Person im Unternehmen, die sich ausdrücklich um den digitalen Transformationsprozess bemüht, die sämtliche Fäden zusammenführt und den Wandel vorantreibt.

US-amerikanische Unternehmen gebaren vor einiger Zeit eine solche Person und setzten sie auf einen Posten im C-Level Management. Den neuen Verantwortlichen tauften sie Chief Digital Officer, kurz CDO.

Starbucks hat bereits im März 2012 mit Adam Brotman einen Chief Digital Officer ernannt. Beinahe 2000 Personen listet das Berufsnetzwerk Linkedin mittlerweile als Chief Digital Officer. Unberücksichtigt bleiben dabei eventuell andere Benennungen sowie Personen, die zwar die Aufgaben eines CDO übernehmen, aber keinen entsprechenden Posten bekleiden.

Die CDO-Welle schwappte schon früh nach Europa, baute hier aber erst in den letzten Monaten ausreichend Energie auf, um die Firmen mitzureißen. Zu den neuesten Ernennungen zählen der ehemalige Chief Marketing Officer Jonathan Becher, der bei SAP nun für das Digitale verantwortlich zeichnet, als auch JP Rangaswami, der Ende November 2014 seine Tätigkeit als CDO der Deutschen Bank aufnahm.

Die Definition des Aufgabengebiets eines CDO mag noch nicht endgültig sein und noch Raum für Interpretationen lassen, ist aber doch so weit ausgereift, um sich jetzt konkreter damit auseinanderzusetzen.

In erster Linie sind CDOs Experten für Digitales. Sie kennen sich nicht nur mit Technologie aus und setzen sich passioniert mit ihr auseinander, sondern sie beobachten und taxieren kontinuierlich die neuen Entwicklungen, ob und wie sich diese im Unternehmen gewinnbringend und prozessverbessernd einsetzen lassen und wie sie sich auf das aktuelle Geschäftsmodell auswirken.

Voraussetzung ist, dass sich ein CDO unvoreingenommen mit Technologien auseinandersetzen und die Technologie für sich sprechen lassen kann. Wer Veränderungen eher von sich weist, ist sicherlich nicht die richtige Person als CDO. Zudem beobachten CDOs immer auch die Start-­up-Szene, die als gewaltiger Inkubator viele spannende und oft extrem effektive Lösungen hervorbringt. Was dort entsteht, kann über den Fortbestand Tausender Geschäftsmodelle weltweit entscheiden.

Gleichzeitig behalten CDOs die Entwicklung der sozialen Netzwerke und der mobilen Anwendungen im Auge und überblicken, wie sich die Unternehmensmarke dort entwickelt, wie sich das Nutzerverhalten verändert, wie virtuelle Güter funktionieren und wie sie geschaffen werden können.

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CDOs führen also Verantwortlichkeiten und Wissen bisher unterschiedlicher Fachbereiche zusammen. Sie sind zudem mehr als andere Manager auf Leidenschaft und soziale Kompetenz angewiesen und müssen ihre Kollegen begeistern können.

Ernennt ein Geschäftsführer einen CDO, dann besetzt er damit nicht nur eine Posten. Mit der Ernennung selbst, zunächst unabhängig von den umgesetzten Maßnahmen, bezieht er hinsichtlich der zukünftigen Strategie auch klar Position: „Wir wollen innovativ sein, wir werden unser Unternehmen transformieren, und wenn wir das machen, dann machen wir es gleich richtig.“

Gleichzeitig ist das eine Ansage an die Belegschaft und kündigt eine Kulturrevolution an. Denn Digital muss gelebt und zur Unternehmenskultur erhoben werden. Am Ende darf nicht nur das Produkt digital transformiert sein – am Ende muss es das gesamte Unternehmen sein. Das gilt für jeden einzelnen internen und externen Arbeitsprozess. Nur so kann sich ein Unternehmen auf die Zukunft einstellen und nur so kann es die digitale Revolution mitgehen.

Der CDO wird also zum Botschafter und Evangelisten im Unternehmen. Er muss die digitale Kultur etablieren und Begeisterung für die Transformation zeigen. Kein Stein bleibt auf dem anderen. Die Marschrichtung nur zu diktieren reicht nicht aus. Er muss die Revolution entfachen und als ihr Vorreiter vorleben.

Ohne die Teilnahme der Belegschaft wird es aber auch für den CDO unmöglich, wirklich etwas zu bewegen. Einerseits muss der CDO ein offenes Ohr haben für die Veränderungsvorschläge und Innovationen, die von den Mitarbeitern ausgehen. Andererseits muss er so viel soziale Kompetenz mitbringen, dass er die Probleme lösen und die Ängste der Mitarbeiter verstehen kann, damit auch sie die Transformation aktiv vorantreiben. Schließlich dürften sich einige Transformationen nicht ohne Stellenumbau vollziehen lassen. Der CDO kann dann Brücken bauen und das Unternehmen mitsamt den Mitarbeitern nach und nach hinüberführen. Er kann neue und andere Arbeitsplätze für sonst unter Umständen nicht mehr benötigte Mitarbeiter schaffen.

Deconstruction for reconstruction, das bedeutet: Ohne Störung kann eine Transformation nicht ablaufen. Es reicht nicht aus, ein Produkt einfach in eine digitale Form zu gießen. Digital muss gelebt werden, um das – aus gegenwärtiger Sicht unerschöpfliche – Potenzial zu nutzen.

Natürlich lassen sich analoge Prozesse einfach eins zu eins in digitale umsetzen. Natürlich kann man eine Umlaufmappe virtuell abbilden und statt dieser eine E-Mail mit Anhang von Person zu Person weiterleiten und jedes Mal die Kenntnisnahme bestätigen lassen. Natürlich können Reiseveranstalter ihre gedruckten Kataloge im Turnus von drei Monaten herstellen und verteilen. Effektiv, sinnvoll oder gar innovativ ist all das aber nicht.

Es stimmt. Analoge Prozesse haben sich über viele Jahre hinweg eta­bliert. Die Mitarbeiter haben sich an die Umlaufmappe gewöhnt, die Kunden haben sich gern den fertigen Katalog abgeholt und in Reisefantasien geschwelgt. Die analoge Ära war aber auch in ein enges Korsett gezwungen.

Dieses Korsett existiert nicht mehr, es gibt folglich keinen Grund, es bei der digitalen Transformation tragen zu wollen. Daher sollte der Kern der analogen Prozesse möglicherweise sogar gespalten werden, um die Energie freizusetzen und in neue Bahnen zu lenken. Auch wenn das wie in der Kernphysik nach hinten losgehen und es zu nicht kontrollierbaren Kettenreaktionen kommen kann. CDOs müssen von Forscherdrang getrieben sein und Risiken wagen.

Ein hervorragendes Beispiel ist Paypal. Während der Anfänge von Amazon und Ebay zahlten die Kunden noch per Lastschrift, per Kreditkarte, auf Rechnung oder per Vorkasse. Schnell stellten sich aber negative Erfahrungen mit unbezahlten Rechnungen, nicht versandter Ware oder zu hoch belasteten Kreditkarten ein. Schuld an der Misere waren auch die Kreditkartenunternehmen und die Banken, weil sie keine an die Gegebenheiten des Internets angepassten Zahlungsmethoden hervorbrachten. Online kann man eben keine Plastikkarte vorlegen, die man in ein Lese-Terminal steckt. Und stattdessen nur die aufgedruckten Zahlen abzufragen, öffnet Abzockern Tür und Tor. Die nachträglich eingeführten Verifizierungscodes sind dabei nicht einmal eine Notlösung.

Paypal dachte sich damals eine ganz neue Lösung aus. So übernimmt der Dienstleister die treuhänderische Verwaltung von Zahlungen und setzt sich zwischen den Kunden und den Händler. Der Kunde kann bequem und mit einem Mausklick zahlen, Paypal zieht den Betrag vom Konto ein und reicht ihn an den Händler weiter. Dabei werden keine sensiblen Kreditkarten- oder Kontodaten übermittelt. Das Tochterunternehmen von Ebay hat die Kaufabwicklung also zerlegt, neu zusammengesetzt und digitalisiert.

Paypal ist damit zu einem der wichtigsten Finanzunternehmen der Welt geworden. Nicht, weil es etablierte Standards einfach im Internet umgesetzt hat, sondern weil es ganz neue Wege gesucht und eingeführt hat – und sie gegangen ist.

Beim Zerlegen der Prozesse muss der Chef fürs Digitale Kreativität beweisen. Wenn möglich findet er Schnittstellen zu anderen Geschäftsprozessen und kann sie im Idealfall kombinieren.

Paypal hat etwa nicht nur den Zahlungsvorgang selbst revolutioniert. Eine sehr ähnliche Lösung bietet Clickandbuy nämlich auch. Paypal hat auch einen Käuferschutz eingeführt, der es Kunden erleichtert, ihr Geld zurückzubekommen, falls der Händler nicht liefert. Kommt die Ware nicht an, fordert der Kunde einfach bei Paypal sein Geld zurück.

Mit jedem Prozess sammeln sich mal mehr, mal weniger Daten an. Die Umwandlung der analogen in digitale Prozesse erlaubt es, diese Daten auf unterschiedlichste Art zu qualifizieren und zu quantifizieren. Einigen fällt dabei gleich Big Data ein. Aber so groß müssen die Datenmengen gar nicht sein.

Entscheidend ist, dass die Daten gesammelt und ausgewertet werden, um etwa die Prozesse weiter zu verbessern, den Erfolg eines Online-Shops zu steigern oder den Absatz eines Produkts zu erhöhen. Weil die Daten selbst gesammelt werden, lässt sich auch die Qualität viel genauer kontrollieren. Zwar zieht der CDO aus den Daten seine Schlüsse und kann Innovationen entwickeln und Risiken erkennen; für die technische Umsetzung beim Online-Shop oder die strategische seitens des Marketings oder Produktmanagements sind dann aber andere verantwortlich.

Mittlerweile ist eine Diskussion darüber entbrannt, ob der CDO den CIO ersetzen wird oder nicht. Um IT-basierte Produkte und digitale Dienstleistungen zu fördern, werden   – so eine Prognose von IDC – bis 2020 rund 60 Prozent der in den global tätigen Unternehmen beschäftigten CIOs durch CDOs ersetzt oder verdrängt.

Demgegenüber prophezeit Forrester, dass 2015 die CIOs zurückschlagen, sich einen Ruf als digitale Innovatoren aufbauen und damit die Ernennung eines CDOs überflüssig machen werden – oder selbst durch einen CIO mit genau diesem Ruf ersetzt werden.

Auf den ersten Blick mögen sich diese beiden Vorhersagen widersprechen. Richtig sind aber beide, weil sie jeweils unterschiedliche Herangehensweisen an den Transformationsprozess beleuchten.

Der Transformationsprozess muss gelenkt werden. Der CDO kann als Querschnittsfunktion die technische und die wirtschaftliche Sicht vereinen, die Fäden zusammenführen und schließlich die Verantwortung übernehmen. Die Ernennung eines CDO als Top-Kader setzt ein Zeichen, nach innen wie nach außen.

Weil die Überschneidungen zwischen CDO und CIO genauso wie zwischen CDO und CMO groß sind, können in einem gewissen Rahmen sicherlich auch der CIO oder der CMO den Posten des CDO übernehmen. Das wäre eine Lösung für all jene Firmen, die entweder nicht den passenden Kandidaten für den Posten des CDO finden oder denen die Mittel fehlen, um einen solchen einzusetzen. Voraussetzung ist allerdings, dass sich die CIOs und CMOs in die jeweils fach­fremden Wissensbereiche weiterentwickeln und ihren Blick mehr auf das Ganze ausrichten, als das bisher von ihnen erwartet wurde.