Expertengruppen für die digitale Transformation

Wenn in einem Unternehmen beziehungsweise seiner Führung die generelle Notwendigkeit der Digitalisierung gesehen wird, aber die Kompetenz fehlt, hilft Expertenrat von außen weiter. Immer öfter bedienen sich Unternehmen eines Digital Advisory Boards, eines Digitalbeirats.

Die Digital Advisory Boards, gelegentlich auch Councils, Panels oder Groups genannt, setzen sich häufig aus bis zu sechs Experten zusammen, die jünger sind als fünfzig. Die Experten stammen in der Regel aus der Digitalwirtschaft und sind im Bereich der digitalen Medien, des On­line-Business oder der digitalen Technologien ganz allgemein bewandert.

Das Ziel des Digitalbeirats ist klar definiert: Er soll sowohl beratend als auch unterstützend auf die Unternehmensführung einwirken und die digitale Transformation des Unternehmens befördern. Er soll Chancen und Risiken digitaler Trends absehen sowie Strategien entwickeln können. Er soll die Innovationsfähigkeit des gesamten Unternehmens steigern und – weil Digital Advisory Boards fast ausschließlich aus unternehmensfremden Personen bestehen – eine externe Sicht auf das Unternehmen und seine Maßnahmen liefern.

Die Beiräte treffen sich in regelmäßigen Abständen mehrmals im Jahr. Sie bringen die Unternehmensführung hinsichtlich Big Data und Analytics, Social Media, Cloud oder Mo­bile auf den aktuellen Stand. Sie informieren sie über aufkommende oder stärker werdende Trends wie Virtual und Augmented Reality, Internet of Anything oder Wearables, um daraus Veränderungen für die Geschäftsprozesse des Unternehmens, seine Produkte oder seine Dienstleistungen abzuleiten.

Zu den Firmen, die ein Digital Advisory Board etabliert haben, zählen Thomas Cook, Target, General Electric, American Express und der US-amerikanische Phamakonzern Pozen ebenso wie das Schweizer Medienunternehmen Tamedia.

Entscheidendes Element für den Erfolg des Digitalbeirats ist seine Zusammensetzung. Je unterschiedlicher die Mitglieder sind, desto besser. Im Digitalbeirat von Tamedia etwa sitzen neben Markus Gross, Professor für Informatik an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETH), und Mathias Müller von Blumencron, Chefredakteur für den Bereich „Digitale Medien“ bei der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“ und zuvor beim „Spiegel“, auch Sverre Munck, Vorsitzender von Opera Software, und Thomas Sterchi, Gründer der Internetplattform Jobs.ch. Sie zeichnen sich durch ihren besonderen beruflichen Hintergrund und individuellen Sachverstand aus.

Ja-Sager sind in einem solchen Board genauso wenig erwünscht wie unkonstruktive Leute. Dem Unternehmen ist nicht geholfen, wenn die Mitglieder des Digitalbeirats bei jeder getroffenen Entscheidung in Jubelgesänge ausbrechen, und auch nicht, wenn Ideen und Konzepte des Unternehmens kategorisch als falsch, naiv oder nicht umsetzbar abgetan  werden.

Ein gewisse Spannung zwischen den Mitgliedern des Digitalbeirats muss sein, damit Diskussionen entstehen und sich unterschiedliche Sichtweisen entfalten können, um so den größten Nutzen aus den individuellen Fähigkeiten zu ziehen. Spannungen zwischen dem Digitalbeirat und der Unternehmensführung können – bis zu einem gewissen Maß – die Entwicklung von Ideen und Konzepten ebenfalls positiv beeinflussen.

Gleichzeitig muss der Digitalbeirat bereits umgesetzte oder in Planung befindliche Projekte auf ihre Tauglichkeit hin abklopfen und infrage stellen.

Auch muss dem Digitalbeirat ein klares Ziel gesetzt werden, damit er sich auf die richtigen Ideen und Lösungen fokussieren kann. Zu vielfältig sind andernfalls die Möglich­keiten der digitalen Transformation. Kompetenzen müssen ebenfalls geklärt und abgesteckt werden. Anders als zum Beispiel Vorstandsmitglieder sind Mitglieder des Digitalbeirats nicht weisungsbefugt. Damit die Einberufung des Beirats aber zu Ergebnissen führt, muss der Meinung des Beirats seitens des Unternehmens ein entsprechendes Gewicht verliehen werden.

Woher sollen sich Unternehmen diese Experten mit hoher Fachkompetenz und Erfahrung holen? Deutschland ist hinsichtlich der digitalen Transformation etwas hintendran. Das heißt: Experten sind rar und oft genug bereits anderweitig mit der Digitalisierung beschäftigt. Natürlich stehen Beraterfirmen parat. Auch sie können durchaus als Partner dienen, allerdings mit dem Problem, dass diese Berater auch zahlreiche andere Unternehmen unterstützen und so womöglich die immer gleichen Ideen umgesetzt werden.

Bleibt noch der eigene Pool an Mitarbeitern, die zu einer Digitalarbeitsgruppe zusammengeführt werden könnten. In die Arbeitsgruppe könnte man Experten aus verschiedenen Abteilungen, unterschiedlichen Alters und unterschiedlicher Lebensläufe einladen. Auch hier ist Vielfalt gut. Überhaupt sind die gleichen Maßstäbe anzusetzen wie bei einem mit externen Experten besetzten Digital Advisory Board.

Den Mitarbeitern in der Digitalarbeitsgruppe sollte gemeinsam sein, dass sie sich selbst bereits in der digitalisierten Gegenwart bewegen, eine hohe Digitalaffinität aufweisen und sich im Idealfall als Early Adopters herausstellen.

Sie müssen ein Verständnis für das Digitale haben, offen für neue Technologien und die damit verbundenen Veränderungen sein, sie müssen argumentieren und ihre Sichtweisen darstellen können und die Argumente anderer Gruppenmitglieder entgegennehmen und unvoreingenommen bewerten können. Ein wenig Unverfrorenheit schadet dabei nicht.

Kostenlos gibt es einen Digitalbeirat nicht. Fällt für ein Digital Advisory Board aus externen Experten fast immer ein beträchtliches Honorar an, muss bei einem aus dem Mitarbeiterpool besetzten Digitalbeirat zumindest die Arbeitszeit gegengerechnet werden. Zudem stellt die Berufung in eine solche Arbeitsgruppe eine Aussage mit Tragweite dar. Sie wirkt sich auf mögliche Gehaltsverhandlungen aus und auch auf die anderen Mitarbeiter des Unternehmens. Die Nominierung sollte also nicht nach Gutdünken erfolgen, sondern in Rücksprache mit der Personalabteilung und  den Abteilungsleitern. Auch kann sie Vorschläge aus der Mitarbeiterschaft miteinbeziehen.