Die Digitalisierung mischt die Karten neu

Alles, was digital werden kann, wird digital. So hat es Karl-Heinz Land, Digital Darwinist und Evangelist der Unternehmensberatung Neuland, treffend zusammengefasst. Die Technologie dazu ist verfügbar, die Gesellschaft bereits stark davon durchdrungen. Jetzt müssen die Unternehmen nachziehen. CIOs, CTOs und in mehr und mehr Firmen auch der Chief Digital Officer steuern diesen digitalen Wandel und gehen visionär voran. Der Wandel wird Sieger dabei noch stärker von Verlierern separieren. Viele Geschäftsmodelle sind der Transformation bereits zum Opfer gefallen, viele werden noch folgen. Gleichzeitig entsteht frischer Boden für neue Ideen und Konzepte.

Unternehmen stehen dabei Konkurrenten gegenüber, die ganz neu in die Märkte drängen. Wer hätte vor 15 Jahren gedacht, dass das von zwei Informatikern gegründete Suchmaschinen-Unternehmen Google, mit buntem Logo und spartanischer Webseite, einmal solch traditionsreiche Autokonzerne wie Daimler oder BMW herausfordern und ihnen Kunden abjagen könnte?

Die Automobilbranche ist einer der umsatzstärksten und wichtigsten Industriezweige Deutschlands. Deutsche Autobauer gelten als innovativ, die Fahrzeuge sind technisch perfekt ausgerüstet und sind – zumindest gilt das für die Premium-Limousinen – weltweit hoch angesehen.

Diese Prädikate könnten die deutschen Autohersteller einbüßen, wenn sie sich wie bei der Elektrifizierung des Antriebsstranges zurückhalten. Toyota hat durch aggressive Preispolitik Hybridfahrzeuge salonfähig gemacht und einen Vorsprung errungen. Tesla setzt mit dem Elektro-Roadster die Meßlatte für E-Autos weit nach oben. Trotz der Vorgabe des Gesetzgebers, den Flottenverbrauch zu senken, hat es lange gedauert, ehe Elektrofahrzeuge auch aus Deutschland kamen.

Nun könnten deutsche Hersteller im Zuge der digitalen Transformation wieder ins Hintertreffen geraten, zumal sie  auch noch auf Mitbewerber aus bisher unbeachteten Ecken stoßen. Google etwa forschte seit den Nullerjahren an selbstfahrenden Autos und konnte im Mai 2014 einen Prototypen des Google Driverless Cars vorstellen. Es kommt ohne Lenkrad und Pedalerie aus und bringt seine Insassen selbstständig zu ihrem Fahrziel. 150 Stück davon fahren bald auf den Straßen des US-Bundesstaates Kalifornien und sammeln wichtige Praxiskilometer.

Man mag sich an der Ästhetik von Googles selbstfahrendem Spielzeugauto stören, aber für immer weniger Kunden gilt ein eigenes Fahrzeug als erstrebenswert. Das Auto hat unter der jüngeren Bevölkerung seinen Wert als Statussymbol eingebüßt; Carsharing und das Fahrrad sind zu beliebten Alternativen geworden. Das Auto muss praktischer und ökonomischer werden und zum Lifestyle passen. Das Auto muss digitalisiert und damit neu erfunden werden.

Auf der Consumer Electronics Show (CES) im Januar in Las Vegas haben Audi, BMW, VW und Daimler ihren Entwicklungsstand gezeigt. BMW und VW präsentierten dort immerhin Fahrzeuge, die von sich aus eine Parklücke fanden und sich perfekt hineinschoben. Ein A7 fuhr nahezu selbstständig vom Silicon Valley nach Las Vegas, in Deutschland legte so ein Mercedes die Strecke von Mannheim nach Pforzheim zurück. Wann diese Konzeptautos die Serienreife erreichen, ist aber unklar.

Google ist kein Autobauer, entwickelt aber trotzdem die Technologie für das digitalisierte Auto. Vereint zu einem Mesh-Netzwerk werden digitalisierte und autonom fahrende Pkw und Lkw die effizientesten Routen wählen, Stau-Gefahren frühzeitig ausmachen, kurzfristig Umfahrungen einplanen, spritsparende Kolonnen bilden und ihren Passagieren gleichzeitig die immer anstrengenderen Fahrten in vollkommen überlasteten Verkehrsnetzen abnehmen. Der Mensch als Fahrzeuglenker und Unfallquelle rückt alsbald in den Hintergrund und das Fahrzeug wird zum Habitat. Dass es so kommen wird, darüber ist sich die Branche einig.

Google als Big Player der Informationstechnik hat die Kapazitäten, um einen solchen Fahrzeugverbund in Echtzeit aktiv zu vernetzen und im Idealfall offene Standards für die Kommunikation und Koordination zu etablieren. Bereits in fünf Jahren will Google mit seiner Technologie die Marktreife erreichen. Und das Unternehmen gibt sich offen für die Zusammenarbeit mit Automobilherstellern. Google würde damit eine entscheidende Rolle im Ausrüstersegment einnehmen, könnte sogar selbst zum Autobauer werden, wird aber auf jeden Fall gehörigen Druck ausüben.

Vor Kurzem machten Gerüchte die Runde, dass auch Apple an einem Automobil arbeitet. Das Unternehmen aus Cuppertino bewies schon mit iTunes und iPhone, dass es für Revolutionen gut ist. Und auch der Taxi-Konkurrent Uber –  an dem übrigens Google beteiligt ist – verkündete, dass man sich auf dem Feld autonom fahrender Vehikel versuchen möchte.

Im Weg steht Herstellern in Deutschland auch die Straßenverkehrsordnung. Dort fehlt es in der Gesetzgebung an Regeln für autonomes Fahren. Praxistests sind damit schwierig, ein deutscher Markt für diese Fahrzeuge kann sich nicht etablieren und die forcierte Entwicklung solcher Mobile ist wenig lukrativ. Dabei lieben vor allem die deutschen Kunden Autos von deutschen Her­stellern.

Immerhin hat Bundesverkehrsminister Alexander Dobrindt angekündigt, bis zur IAA im September ein Regelwerk vorzulegen, um damit dem „automatisierten Fahren in Deutschland weitere Dynamik“ zu verleihen. Auf einem Teil der A9 – die sich von Bayern bis nach Berlin erstreckt und die Landes- mit der Bundeshauptstadt verbindet – soll außerdem eine Teststrecke für das digitalisierte Auto entstehen. „Dort werden also Fahrzeuge mit Assistenzsystemen und später auch vollautomatisierte Fahrzeuge fahren können“, sagte Dobrindt der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und proklamierte: „Die deutsche Autoindustrie wird auch beim digitalen Auto Weltspitze sein können.“

Tangiert werden vom digitalisierten Auto unter anderem das Verkehrs- und das Haftungsrecht, weshalb eine klare Gesetzgebung unter Umständen noch viele Jahre dauern und zahlreiche gerichtliche Auseinandersetzungen nach sich ziehen wird. Wer ist schuld, wenn das autonome Automobil einen Verkehrsunfall verursacht? Unterdessen kurven Googles ulkige Kabinen bereits über kalifornische Landstraßen.

Die Autobranche ist nicht die einzige, die sich neuen Mitbewerbern gegenübersieht. Amazon will Bestellungen selbst ausliefern – mit Drohnen. Die Pakete finden automatisiert vom Lager zum Kunden, auf kürzestem Weg und mit geringsten Lieferverzögerungen. Für Paketdienste wäre der Verlust von Amazon als Kunde gravierend.

Für Amazon wäre dieser Digitalisierungschritt hingegen immens wichtig. Man würde nicht nur selbst zum Transportdienstleister und könnte ein weiteres Geschäftsfeld erobern, man könnte auch Unabhängigkeit erreichen und die Zufriedenheit der Kunden weiter steigern.

Amazon Prime Air: Amazon will Pakete selbst ausliefern und damit ein weiteres Geschäftsfeld erobern.

Träte Amazon als Konkurrenz zu DHL und Hermes auf, dann würde der Kunde profitieren. Er könnte dank GPS exakt nachverfolgen, wo sich sein Paket gerade befindet und wie viele Minuten es noch dauert, ehe es abgesetzt wird. Gleichzeitig würden DHL und Co damit unter Zugzwang geraten.

In China hat Alibaba jüngst ein dreitägiges Testprogramm mit Drohnen absolviert. An 450 Kunden wurde eine Packung Ingwertee ausgeliefert. Mehr Last als eine Packung Tee konnten die Drohnen noch nicht transportieren.

Das sind noch längst nicht alle, die wegen der Digitalisierung in fremden Gewässern fischen. Apple und Sony stellen Uhren und Fitnessarmbänder her, die man sich irgendwann vielleicht eher ums Handgelenk bindet als eine Swatch, Garmin oder Rolex. Microsoft baut Tablet-Computer, Smart­phones und die Augmented-Reality-Brille Hololens, die ganz neue innerbetriebliche und private Abläufe erlaubt. Und Facebook wird vom Social Network für College-Studenten zum Werbenetzwerk und zum Nachrichtenlieferanten aufsteigen.

Die Digitalisierung fördert in allen Wirtschaftszweigen neue Konkurrenten. Unternehmenslenker sind deshalb gut beraten, wenn sie beim Rennen um die Digitalisierung nicht nur nach links und rechts gucken, sondern möglichst das gesamte Läuferfeld überblicken. Der Startschuss ist gerade erst gefallen.

Am Ende des Tages müssen sich Angestellte und Unternehmen fragen, wo sie in fünf, zehn oder zwanzig Jahren stehen werden. Denn die digitale Transformation bedeutet, dass zahlreiche Berufsbilder und Geschäftsmodelle ihre Existenzberechtigung verlieren. Sie werden wegdigitalisiert. Sehr eindrücklich zeigt das Kodak.

Ein Beispiel, wie die digitale Transformation ein Unternehmen mit mehr als einhundertjähriger Geschichte in den Niedergang treiben kann, ist Kodak. Seit 1888 stellte Kodak Fotoapparate her und galt jahrzehntelang als innovatives Unternehmen. Den ersten für Hobbyfotografen tauglichen Farbfilm bot Kodak 1935 an. 1963 folgte die Instamatic, deren quadratisches Fotoformat unter anderem als Vorlage für den Bilder-Blogging-Dienst Instagram und ähnliche Webservices diente.

Bereits 1975 entwickelte der Fotopionier dann die Digitalkamera. Damals war das eine Sensation, heute ist sie Alltag. Es dauerte lange 16 Jahre, bis Kodak 1991 unter dem Namen DCS-100 die weltweit erste Digitalkamera auf den Markt brachte. Damit zündete das Traditionsunternehmen den Funken, der eine gesamte Branche, aber auch das Unternehmen selbst zur Implosion brachte und damit ein besonderes Sinnbild der Digitalisierung schuf.

Trotz des Vorsprungs, den Kodak bei der digitalen Fotografie hatte, wollte man sich nämlich weiterhin auf das Geschäft mit der analogen Fotografie stützen und trieb die digitale Kameratechnik nur zögerlich voran. Die mit Nikon als Partner vertriebenen Kameras waren zudem so teuer, dass Mitbewerber wie Canon und Sony durch deutlich niedrigere Preise große Marktanteile gewinnen konnten. Schon kurz nach der Jahrtausendwende setzte der Abwärtstrend der analogen Fotografie ein und riss Kodaks in den Abgrund.

Anfang 2012 gab es bereits die ersten Insolvenz-Informa­tionen. Der Aktienwert sank auf 1 Dollar. 1100 Patente verkaufte das Unternehmen für 525 Millionen Dollar an ein Konsortium, unter anderem aus Amazon, Microsoft, Google, Facebook und Apple bestehend, um sich sanieren und überlebenswichtige Kredite aufnehmen zu können.

Der Pionier der digitalen Fotografie stolperte über die eigene Entwicklung und musste wichtige Schutzrechte dieser Technologie an IT-Firmen veräußern.

Wie es Kodak und der Fotoindustrie erging, so wird es noch vielen anderen Firmen und Branchen ergehen. Mittelfristig werden Videotheken von der Bildfläche verschwinden, gefolgt von Musikgeschäften und Buchhandlungen. Zu groß ist der Druck, den Streaming-Dienste à la Netflix und Spotify bereits heute auf die etablierten Geschäftsmodelle ausüben.

Der Zulauf zu Videostreaming-Plattformen ist groß. 2,43 Millionen Neukunden konnte Netflix außerhalb der USA im vierten Quartal 2014 akquirieren. 1,9 Millionen kamen selbst auf dem US-Markt hinzu, der einerseits sehr offen ist für neuartige Geschäftsmodelle, andererseits aber schon längere Zeit von Net­flix versorgt wird. Insgesamt bediente Netflix Ende 2014 weltweit 57,4 Millionen Kunden.

Die Konkurrenz ist mit Diensten wie Amazon Instant Video, Watch­ever, Maxdome, Apple TV, Videoload, Videobuster, Sky Snap, Sony Entertainment Network und vielen weiteren breit aufgestellt. Das Film- und Serienangebot für Videostreamer ist entsprechend umfangreich. Der große Konkurrenzkampf dürfte alsbald zu günstigeren Preisen und zu noch mehr Attraktivität führen.

Wozu also noch eine Blu-Ray kaufen oder ausleihen, wenn das, was der Kunde möchte, im Internet verfügbar ist, teilweise zu Flatrate-Tarifen? Ein paar wenige Geschäfte können sich vielleicht halten, weil ihre Kundschaft vor allem aus Liebhabern besteht, die sich gern noch Bücher, Blu-Rays und CDs ins Regal stellen und die neuen technischen Möglichkeiten noch nicht adaptiert haben. Sie werden allerdings zu einer unrentablen Minderheit schrumpfen.

Streaming-Dienste: Mit eigenen Serien-Produktionen gefährden Amazon, Netflix & Co. auch das Geschäftsmodell der TV-Anstalten.

Diese Entwicklung ist auch dadurch bedingt, dass die Kosten für Fläche und Raum in Großstädten stetig steigen. Anstatt also die Regale um einen zusätzlichen Meter zu erweitern, um Platz für die geschätzten Medien zu schaffen, gegebenenfalls sogar einen Umzug in eine größere Wohnung in Betracht zu ziehen, trennt man sich lieber von den Staubfängern, verzichtet auf unnötigen Stauraum und bezieht, was man konsumieren möchte, über das Internet. Zeit gespart, Platz gespart, Miete gespart.

Streaming-Dienste sind obendrein im Vorteil, weil der Kunde das, was er sehen, lesen oder hören möchte, dann bekommt, wenn er es haben will – im Gegensatz etwa zum Fernsehen. Sendepläne und Werbeblöcke sind eine Plage. Auch die TV-Anstalten müssen sich darauf gefasst machen, dass ihr Geschäftsmodell in einigen Jahren nicht mehr tragfähig ist, wenn sich Video-Streaming per Netflix oder Youtube noch stärker etabliert hat.

Momentan ist Youtube bei der jungen Generation eine der wichtigsten Plattformen für Unterhaltung. Einige wenige Youtuber verzeichnen satte Werbeeinnahmen und leben von der Zahl ihrer Abonnenten. Wer im Fernsehen keinen Sendeplatz bekommen würde, macht sich bei Youtube eben selbstständig und die Zuschauer entscheiden, ob, wen und wann sie ihn sehen wollen.

Haben Geschäftsmodelle ihre Schuldigkeit getan und sind einzelne Branchen überflüssig, dann gehen auch die damit verbundenen Berufsbilder verloren – beispielsweise Foto- und Videolaboranten, die man im letzten Jahrtausend noch mit der Entwicklung von analogem Filmmaterial beauftragte. Heutzutage hat sich diese Berufsgruppe längst neuen Tätigkeiten zuwenden müssen.

Verdi-Vorsitzender Frank Bsirske betrachtet die digitale Transformation entsprechend differenziert: „Es gibt große Chancen und große Risiken.“ Traditionell richtet sich der Blick des Gewerkschafters auf die Arbeitnehmer, deren Arbeitsplätze in Gefahr sind. Er sieht alle anderen in der Pflicht, die digitale Dividende aufzufangen, Ersatzarbeitsplätze zu schaffen und für die Zukunft vorzusorgen: „Das müssen Politik, Arbeitgeber und Gewerkschaften unterstützen und fördern.“

Die Firmenlenker sind gezwungen, die Zukunftsfähigkeit ihres Geschäftsmodells genau zu prüfen und abzuwägen, ob es Bestand haben wird, leicht verlagert werden muss oder komplett untergeht.

Vergegenwärtigt man sich zum Beispiel die Entwicklung bei den selbstfahrenden Pkw und nimmt man die bereits etablierten Carsharing-Modelle hinzu, dann ist deutlich zu erkennen, was aus dem Taxigewerbe werden wird. Autonome Automobile, die sich der Kunde nicht an einem bestimmten Standort abholen muss, sondern einfach per Smartphone mit Angabe des Fahrziels heranruft und automatisiert per Smartphone bezahlt. Im Wageninneren sitzt dann kein Taxler mehr, sondern ausschließlich der Fahrgast.

Auch die Bundesregierung ist in der Pflicht, Voraussetzungen für die erfolgreiche Digitalisierung zu schaffen. Die wichtigste Aufgabe ist dabei der Ausbau der digitalen Infrastruktur. Firmen können den digitalen Wandel nicht vollziehen, wenn sie bereits in nur etwas ländlicheren Gebieten mit dünnen Internet­zugängen zu kämpfen haben. Flächendeckend 50 MBit/s sind die Mindestvo­raussetzung dafür, dass Deutschland wieder Anschluss an den Rest der Welt findet.

Im Minutentakt sprießen Start-ups aus dem Boden, die die Chancen der Digitalisierung ergreifen und vollkommen neue Geschäftsmodelle entwickeln und umsetzen. Damit einher gehen wichtige neue Arbeitsplätze und Berufsbilder. Was automatisiert oder digitalisiert wird, muss schließlich von irgendwem automatisiert und digitalisiert werden. Kreativität kann noch nicht programmiert werden, sie muss weiterhin von Menschen kommen.

Aber: Auch die Arbeitnehmer sind in der Pflicht. Sie haben die Möglichkeit, die digitale Transformation aktiv mitzugestalten und ihre Berufe dem neuen Paradigma anpassen.

Eine Reihe von Geschäftsmodellen werden bestehen bleiben. Der Bahnhofsbäcker kann weiterhin die Teiglinge aufwärmen und über die Theke reichen. Aufzüge verkehren auch weiterhin und transportieren Fahrgäste zwischen den Etagen, bald auch horizontal. Und die Hotelgäste werden weiterhin persönlich im Hotel vorstellig.

Dennoch: Auch solche Unternehmen dürfen die Digitalisierung nicht ignorieren. Wie das aussehen kann, das zeigen die Beispiele Marriott und Schindler.

Hotels stehen mittlerweile in Konkurrenz zu Start-ups der Shareconomy-Bewegung, etwa Airbnb. Schon 2008 hatte Airbnb den Markt für die Vermittlung privater Unterkünfte per App gesehen. Mittlerweile ist Airbnb in über 34.000 Städten weltweit vertreten, zählte bisher über 25 Millionen Gäste und stieg damit zum Leitbild der Shareconomy-Szene auf. Unlängst hat Rocket Internet wieder einen neuen Start-up-Klon namens Nestpick nach Deutschland gebracht, der die Geschäftsidee von Airbnb kopiert.

Die Hotelkette Marriott reagierte auf die Airbnb-Konkurrenz. Eine erste Änderung war, dass Besprechungsräume der Hotels seit 2013 on demand gemietet werden können, ohne dass man selbst Gast des Hotels sein muss.

Marriott Workspaces heißt diese Dienstleistung und entstand in Koopera­tion mit Liquidspace. Das Geschäftsmodell änderte sich damit zwar nicht, die Art und Weise und die Bedingungen, die Räumlichkeiten zu nutzen, allerdings schon.

Hiermit ist die Transformation Marriotts zudem nicht zu Ende. Es folgte die Umsetzung einer Collaboration-Strategie, eines weiteren Felds der digitalen Transformation. So hat Marriott International alle Marken der Marriot-Gruppe neu vernetzt und dabei den Mehrwert für die Mitarbeiter in den Mittelpunkt gerückt. Die Vision bestand aus Mobilität sowie fallspezifischer Zusammenarbeit. Im Zuge dessen wurden zentrale Entscheidungsprozesse beschleunigt, neue Arbeitsbedingungen geschaffen und das Teilen von Informationen und Ideen in der Unternehmenskultur verankert.

Ferner band das Unternehmen die Lieferanten in die Zusammenarbeit ein, um die Zeit bis zur Lösung eines Problems zu verkürzen.

Mittlerweile bewegen die 1,3 Millionen Aufzüge und Fahrtreppen von Schindler weltweit 1,3 Milliarden Menschen. Das Geschäftsfeld teilt sich dabei in den Bau der Anlagen und den Service dafür auf.

Rund 20.000 Servicetechniker beschäftigt Schindler, bei insgesamt 53.000 Angestellten. 80 Prozent des Profits stammen zudem aus dem Servicezweig. Verständlich also, dass sich Schindler bei der Digitalisierung die Servicetechniker vornahm, um damit diesen Ertragsteil zu optimieren.

Das Ziel: Die Servicetechniker sollten möglichst viele Informationen zu ihren anstehenden Aufträgen digital erhalten. Daraus entsprang ein „digitaler Werkzeugkoffer“, eine App, die dem Servicetechniker nicht nur den genauen Weg zum Aufzug zeigt, der gewartet oder installiert werden muss. Auch die Dokumentation wurde vollständig digitalisiert und in die App integriert. Sie steht jedem Servicetechniker auf dem Tablet-Computer zur Verfügung.

Fieldlink nennt Schindler die selbst entwickelte und einfach zu bedienende Oberfläche, die die Techniker, das Backoffice und auch die Kunden miteinander vernetzt. Verschiedenste Informationen zum Status der Anlagen werden automatisch gesammelt und in das Netzwerk eingespeist. So erhält das Facility-Managment des Kunden Einsicht in eventuelle Probleme der Aufzug- und Rolltreppen-Anlagen und wird automatisch darüber informiert, ob bereits ein Servicetechniker alarmiert und unterwegs ist.

Detaillierte Zahlen nennt Schindler nicht, ließ jedoch wissen, dass die Produktivität dank dieser digitalen Transfor­mation massiv gestiegen sei – was gleichermaßen für den Profit und die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit gelten dürfte.