Keiner weiß, was Digitalisierung eigentlich bedeutet

Die IT der Credit Suisse Schweiz betreibt zentrale Informatiksysteme der Großbank. Der Head IT & Operations der Schweizer Universalbank, Mario Crameri, verantwortet sowohl den Betrieb als auch einen Teil des Business. Das Zusammenspiel beschäftigt ihn schon sehr lange: Vor einer Dekade schrieb Crameri ein Buch über die Abstimmung zwischen IT und Business. Im Interview blickt er zurück und erklärt, wie er sein Konzept bei Credit Suisse umgesetzt hat.

Mario Crameri: Vor allem die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten. Ich will es an zwei Faktoren festmachen. Erstens: die agile Organisation. Wird das Konzept richtig umgesetzt, verschmelzen IT und Business. Wir haben in den vergangenen drei Jahren massiv an einer agilen Projektorganisation gearbeitet und sind sehr weit fortgeschritten.

Crameri: Im Zuge der Digitalisierung hat sich die Bedeutung der IT und ihre Wahrnehmung in der Bank auf allen Ebenen nochmals merklich verstärkt. Dadurch hat sich die Kooperation zwischen IT und Business intensiviert. Wir können es sogar an meiner Person festmachen: Ich darf seit drei Jahren neben der IT auch Operations leiten. In dieser Zeit haben wir ein Großprojekt erfolgreich abgeschlossen: die Digitalisierung von Operations. Wir haben rund 200 bisher manuelle Prozesse komplett digi­talisiert. Ein Beispiel: Bis jetzt mussten für das Eröffnen eines „3.-Säule-Vorsorgekontos“ viele Formulare ausgefüllt werden. Heute können Kunden einen Antrag direkt im Online-Banking auszufüllen - die Eröffnung erfolgt binnen weniger Minuten, vollautomatisiert und papierlos.

Der große Unterschied zwischen den Digitalstrategien des Marktes und der Credit Suisse ist die Durchgängigkeit. Wir halten nichts von der Strategie „lipstick on a pig“, die natürlich kurzfristig günstiger ist und viel schneller Ergebnisse liefert. Unsere Digitalisierungsprojekte werden wann immer möglich Front-to-Back umgesetzt, sprich vom Kundenkontakt bis ins Verbuchungssystem. Eine Ausnahme ist, wenn die „letzte Meile“ unverhältnismäßig teuer werden würde.

Crameri: Vor zehn Jahren war die IT der Credit Suisse eine globale Organisation. Alle Abteilungen haben an den globalen CIO berichtet. Das hat sich mit dem heutigen CEO geändert. Heute gibt es eine Organisation nach Divisionen, die alle eine eigene IT besitzen. Weiter global aufgestellt sind die IT-Infrastruktur und „Corporate Functions“ wie Risk, Finance und HR, die ihre Services einheitlich an die gesamte Gruppe liefern. Um sicherzustellen, dass der interne Austausch in der IT optimal funktioniert, berichten die divisionalen CIOs sowohl zum Business als auch an den Group CIO.

Crameri: In der IT der Credit Suisse sind um die 18.000 Personen beschäftigt, die externen Mitarbeiter mitgezählt. Das globale IT-Budget betrug im vergangenen Jahr circa 2,8 Milliarden Franken. Das Verhältnis von „run the bank“ und „change the bank“ ist dabei ausgeglichen.

Crameri: Keinesfalls. Beim Projektstart wählen wir das jeweils adäquate Vorgehen. Denn: Nur weil Agilität in aller Munde ist, ist es ja nicht zwingend immer optimal. Unserer Erfahrung nach passen in 80 Prozent der Fälle die agilen Methoden. Aber zum Beispiel beim Umsetzen regulatorischer Anforderungen, bei denen feststeht, was bis wann erreicht werden muss, arbeiten wir im Wasserfall-Modell. Wer hingegen eine neue Bedienoberfläche programmieren will, bei der sich die Kundenanforderungen andauernd ändern, ist mit einem agilen Vorgehen besser beraten. Derzeit arbeiten wir in 75 Prozent der Projekte agil. Unser Ziel sind aktuell 80 Prozent.

Crameri: Beides. Jüngst haben wir für den COO-Bereich ein neues Vision Statement kreiert, das unsere Tätigkeiten gut zusammenfasst: „We run our bank and shape its future.“ Hier spiegelt sich auch mein Rollenverständnis wider: Ich sehe meinen Bereich einerseits als Utility Provider, was ungefähr der Versorgung einer Stadt mit Gas, Strom oder Wasser entsprechen würde. Die grundlegenden Dienste müssen einfach funktionieren. Darauf aufbauend sind wir ein Business Shaper, der die Zukunft der Bank sichert.

Crameri: Der Run-Anteil ist relativ bescheiden. Ich fokussiere mich mehr auf den Change. Das Verhältnis würde ich mit 20 zu 80 beziffern.

com! professional: Wo sehen Sie aktuell die größte Herausforderung für die IT der Credit Suisse Schweiz?

Crameri: Wir leben in einer sehr spannenden Zeit. Früher hatten wir jahrelange Projekte und haben zusätzlich die IT betrieben. Die Anforderungen an uns IT-Manager haben sich in den letzten zehn Jahren fundamental geändert: einerseits, wie wir Software entwickeln, andererseits, wie wir IT betreiben. Hier muss ich drei Schlagwörter nennen: Agile, DevOps und Cloud. Diese drei Themen haben die Art und Weise, wie wir mit IT umgehen, grundlegend verändert.

Aus den Komponenten ergibt sich für die IT eine mehrdimensionale Herausforderung: Erstens die Technologie, die heute handhabbar ist. Dann die Cloud, die entweder selbst aufgebaut oder von extern bezogen wird. Wenn diese Entscheidung gefallen ist, ist auch die Cloud machbar. Dann folgt allerdings die größte Herausforderung: die Mitarbeiter mitzunehmen auf die Reise in die neue Realität und sie zu befähigen, dass sie sich darin zurechtfinden.

Crameri: Ich treibe die Veränderung selbst und bin der interne „Sponsor“. Wie erwähnt, haben wir während der vergangenen Jahre den Mitarbeitern die agilen Methoden vermittelt, ihre Vorteile und auch ihre Nachteile. Hier haben wir schon einen sehr hohen Reifegrad erreicht. In den letzten drei Jahren ist noch DevOps hinzugekommen, was ich verkürzt als die Automatisierung des Entwicklungsprozesses beschreiben würde. Seit dem vergangenen Jahr sind wir mit der Public Cloud beschäftigt, als letztem Schritt im Programm „IT Transformation“.

Crameri: Das ist nicht erforderlich, denn unser Cloud-Ap­p­roach betrifft in erster Linie die Art und Weise, wie wir Software entwickeln. Wir haben uns verabschiedet vom früheren Grundsatz, dass eine Großbank alles intern programmieren muss.

Bei neuen Anforderungen prüfen wir zunächst, was der Markt anbietet - seien es Tools, die wir integrieren können, sei es Software as a Service.

Crameri: Prinzipiell natürlich schon. Die Public Cloud bietet dann Vorteile, wenn Ressourcen erforderlich sind, die sich inhouse nur mühsam aufbauen oder teuer unterhalten lassen. Beste Beispiele sind Analytics und Machine Lear­ning: Es ist nicht sinnvoll, dass jedes Unternehmen selbst Systeme dafür installiert. Hier eignen sich Services aus der Public Cloud hervorragend.

Entsprechend ist die Public Cloud ein Bestandteil der IT-Strategie von Credit Suisse. Dabei geht es weniger um das Einsparen von Hosting-Kosten als vielmehr um das Nutzen neuer Services - für Business und Entwicklung.

com! professional: Wie ist die IT-Organisation der Credit Suisse in der Schweiz aufgestellt?

Crameri: Die Abteilung ist auf dem obersten Level derzeit konventionell entlang der Business-Domänen aufgestellt: Eine Einheit kümmert sich um Channels, eine zweite um Back-Office-Applikationen, eine dritte um Produkte, eine vierte um Daten und so weiter. Daneben gibt es eine Architektureinheit sowie einen COO-Bereich. Unterhalb der höchsten Führungsebene wird aber schon in Squads agil gearbeitet. Entsprechend ist auch die Organisation nicht starr getrennt, sondern besteht aus gemischten Teams aus IT und Business.

Crameri: Auch wenn mein Team in den vergangenen Jahren immer weiter gewachsen ist, weil ich die Verantwortung für zusätzliche Bereiche übernommen habe, war es stets mein Anliegen, so nahe wie möglich bei den Leuten zu sein. Dabei geht es mir vor allem darum zu signalisieren, dass ich ein offenes Ohr habe für alle Mitarbeiter. Gleich­zeitig ermutige ich sie auch, Aufgaben selbstständig zu erledigen, was viel mit Vertrauen zu tun hat. Entsprechend kenne ich den Großteil der Mitarbeiter persönlich. Ein Drittel meiner Arbeitszeit verbringe ich mit den Angestellten - in Projekt-Meetings, Breakfast Sessions oder Townhalls. Bei einigen bin ich selbst als Coach aktiv, was eine spannende Aufgabe ist.

Crameri: Die digitale Transformation ist zu einem regelrechten Modebegriff verkommen. Alle Welt spricht darüber, aber keiner weiß genau, was tatsächlich gemeint ist. Nach meinem Verständnis ist die digitale Transformation eine vollkommene Neuausrichtung aller Services eines Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse. Neu fokussiert sich die Bank auf die gesamte Customer Journey. Und diese wird dann dank digitaler Transformation optimal abgebildet. Für die Banken sehe ich zudem die Chance, ihre Produktportfolios und Prozesse zu entschlacken. Diese Entschlackung findet vor einer Digitalisierung statt. Produkte und Services werden dabei kritisch unter die Lupe genommen. Der „lipstick on a pig“ - das Aufhübschen von Ladenhütern mit einer modernen Oberfläche - zählt für mich nicht zur digitalen Transformation.

Crameri: Wir haben uns eigens für die Digitalisierung intern neu aufgestellt: Das digitale Produktmanagement, die Kollegen aus dem Front Office und die IT sitzen regelmäßig zusammen, um über neue Produkte zu sprechen. Während die beiden Business-Einheiten oft Anwendungen vorschlagen, zeigen wir von der IT auf, wie wir diese bauen könnten. Manchmal kommen wir dann auf neue Möglichkeiten, wie man Anwendungen alternativ bauen könnte - oder welche anderen Anwendungen möglich wären. In diesem Kreis treiben wir uns gegenseitig an.

Bei den Banking-Anwendungen beispielsweise für Analytics und Machine Learning kamen die Anregungen hauptsächlich aus der IT. Unserer Meinung nach schlummert hier noch ein riesiges Potenzial, bei dem die IT die Rolle übernehmen muss, die Technologie in Business Cases zu übersetzen. Mittlerweile haben wir verschiedene Proofs of Concept schon umgesetzt.

Crameri: Da ich in der komfortablen Lage bin, sowohl die IT als auch eine Business-Einheit zu leiten, habe ich Machine Learning für eine Mid-Office-Funktion umgesetzt. Der Anwendungsfall sind Anfragen sowie auch Aufträge von Kundenberatern an das Back Office. Die internen Statistiken zeigen, dass über 50 Prozent lediglich Standardanfragen sind. Sie können mit Machine Learning problemlos automatisiert, effektiver und schneller beantwortet werden.

Crameri: Nein, auf die direkte Kunden­ansprache durch den Computer verzichten wir vorerst bewusst. Die Technologie kommt zurzeit noch ausschließlich zur Unterstützung der Front-Mitarbeiter zum Einsatz. Allerdings haben wir einen Chatbot, der die Kunden auf der Webseite begrüßt und ihnen Hilfe anbietet.

com! professional: Ist das eine Eigenentwicklung?

Crameri: Nein, das ist Standardtechnik. Hier folgen wir unserer Strategie: Wenn wir ein neues Projekt lancieren, dann prüfen wir zuerst, ob wir eine passende Lösung kaufen können. Wenn das nicht der Fall ist, sehen wir uns nach Partnern um oder wir evaluieren, ob ein passender Service verfügbar ist. Weiter achten wir auf offene Plattformen, um bei einem technologischen Wandel nicht an einen Anbieter gebunden zu sein.

Unsere Cognitive Intelligence Platform ist beispielsweise Open Source, damit wir möglichst viel Flexibilität haben. Allein schon beim Natural Language Processing entwickelt sich die Technologie zurzeit so rasant weiter, dass wir nicht in einem System gefangen sein wollen.

Crameri: Ja, ich sehe die Credit Suisse bezüglich Innovation im Banking auch heute noch in einer Spitzenposition. Andere Banken haben aber - um es positiv zu sagen - mittlerweile massiv aufgeholt. Das will ich nicht verkennen.

Weiterhin eine Führungsposition inne hat die Credit Suisse im Firmenkundengeschäft. Hier haben wir in den vergangenen zwei Jahren sehr viele neue Produkte lanciert, zum Beispiel das digitale Kunden-Onboarding für Firmenkunden, Online-Leasing oder Multibank Cash Management. Stark ist ebenfalls unser Angebot im Private Banking.

Beim Retail Banking hatten wir einen gewissen Nachholbedarf. Inzwischen sind wir wieder ganz vorn mit dabei und werden unsere führende Positon weiter stärken.

Crameri: Aus der Vergangenheit besaßen wir bereits ein sehr mächtiges Online-Banking. Über die letzten Jahre haben wir es geschafft, eine moderne, bedienerfreundliche und einfache Oberfläche zu entwickeln. Mittlerweile ist die große Mehrheit der Kunden sehr zufrieden.

Crameri: Ich bin sicher nicht der Einzige, der in dem Dilemma zwischen Benutzerfreundlichkeit und Sicherheit steckt. Dies ist wohl eher ein Problem der modernen Technik - und damit eines unserer heutigen Zeit. Ein gutes Beispiel ist der Anmeldeprozess beim Online-Banking. Die Kunden müssen sich heute lange Zeichen­folgen merken, Spezial-Hardware verwenden oder QR-Codes mit dem Handy scannen. Dabei war uns schon vor Jahrzehnten versprochen worden, dass Bio­metrie demnächst marktreif ist. Sie ist es heute immer noch nicht - und wird es auch in den nächsten zwei, drei Jahren nicht sein.

Den größten Fortschritt habe ich bei der Stimmerkennung beobachtet. Sie funktioniert gut, allerdings auch nur im stillen Kämmerlein. Wer sich in der Straßenbahn beim Online-Banking anmelden will und dabei von einer Durchsage gestört wird, dem wird vermutlich der Zugang verwehrt. Eben: das Dilemma zwischen Benutzerfreundlichkeit und Sicherheit.

com! professional: Wie geht die Credit Suisse mit Legacy-Systemen um?

Crameri: Hier will ich gern die Gegenfrage stellen. Was ist Legacy? Jede Firma mit einer gewissen Größe besitzt eine über Jahre gewachsene IT-Plattform. An irgendeiner Ecke muss diese Plattform immer erneuert werden. Selbst wenn ein Unternehmen die ganze Plattform austauscht, wird auch das neue System bald wieder zur Legacy.

Die IT-Systeme einer Bank lassen sich gut mit einer Stadt vergleichen: Es gibt Bezirke wie die Altstadt mit einigen renovierungsbedürftigen Häusern und die hochmodernen Neubausiedlungen. In diesem Szenario lautet unsere Strategie: Managed Evolution.

Gemeinsam mit dem Business evaluieren wir kontinuierlich, welche Systeme erneuert oder angepasst und welche ausgebaut oder heruntergefahren werden können. Zusätzlich prüfen wir einmal jährlich, welche Bestandteile der Plattform renovierungsbedürftig sind. Dabei erweisen sich die Applikationen als bemerkenswert robust, denn der Modernisierungsbedarf hält sich in Grenzen.

Crameri: Unsere letzte große Erneuerung war das historisch gewachsene Payment-System. Hier gab es Applika­tionen, die vor mehr als 30 Jahren gebaut wurden und das Ende ihres Lebenszyklus erreicht hatten. Über die letzten vier Jahre haben wir die Legacy-Systeme abgelöst und arbeiten nun seit Ende vergangenen Jahres auf einer hochmodernen Plattform, die aus meiner bescheidenen Sicht das beste Payment-System auf dem Schweizer Markt ist. Hier haben wir zehn bis 15 Jahre Ruhe, dann ist auch dieses System wieder Legacy.

Crameri: Mein größter Feind ist die Komplexität. Damit meine ich nicht explizit die IT, sondern auch das Business. Aber: Die Komplexität ist keine Spezialität von Credit Suisse. Jedes Unternehmen mit einer gewissen Größe und Geschäftshistorie hat gewachsene Prozesse und Strukturen, die die Organisation auch träge machen.

In den letzten Jahren haben wir in der IT aufgeräumt, zum Beispiel haben wir redundante Applikationen zurückgebaut. Dadurch konnten wir auch einiges an Kosten einsparen. Nun wollen wir gemeinsam mit dem Business das Portfolio entschlacken. Das Ziel sind weniger Produkte und schlanke­­-
re Prozesse ohne viel Variation. Hier ist die IT der Initiator. Das Business muss aber letztendlich entscheiden, welche Erfordernisse das jeweilige Geschäft wirklich noch hat.