Vom Kostenfaktor zum Innovationstreiber

Ursprünglich war die Informationstechnik lediglich ein Werkzeug, um die Alltagsaufgaben besser zu bewältigen. Heute sieht das Bild an vielen Stellen grundlegend anders aus, wie nicht zuletzt auch die von der Corona-Pandemie angetriebenen Veränderungen und Verwerfungen beweisen: Die Digitalisierung ist für zahlreiche Unternehmen zu einem maßgeblichen Wettbewerbsfaktor geworden.

Der folgende Artikel skizziert die verschiedenen Stufen der Entwicklung, gibt einen Überblick über den Stand der Dinge und wagt einen Blick in die Zukunft. Er folgt den Spuren der Digitalisierung und zeigt, wie umfassend das Ausmaß der dadurch ausgelösten Änderungen sein kann. Der Wandel reicht im Extremfall bis hin zur kompletten Neudefinition ganzer Geschäftsmodelle.

Die digitale Revolution verändert die Welt von Gesellschaft und Wirtschaft und damit auch den Stellenwert der Informationstechnik tief greifend. Sie wird nicht mehr in erster Linie als Kostentreiber und bloßes Werkzeug gesehen, sondern ganz neu definiert. Die aktuelle Situation macht auch den letzten Skeptikern klar, dass Unternehmen mit einem hohen Grad an Digitalisierung besser in der Lage sind, sich schnell an sich verändernde Herausforderungen anzupassen und der Konkurrenz die entscheidenden Schritte voraus zu sein. Unternehmen, die beispielsweise kurzfristig in der Lage waren, ihre Prozesse auf Homeoffice umzustellen, hatten in Zeiten der akuten Corona-Krise bessere Chance, ihre Geschäftstätigkeit fortzusetzen.

Traditionell beziehungsweise historisch wurde IT als Unterstützer und Dienstleister eines Unternehmens angesehen. In dieser Position leistet sie unter anderem einen wesentlichen Beitrag zur Automatisierung bestehender Geschäftsprozesse. Dabei ist jedoch entscheidend, dass sich das Grundkonzept beziehungsweise das Geschäftsmodell durch die IT-Unterstützung nicht verändert hat.

Ein typisches Beispiel ist die umfassende Unterstützung der Aufgaben des Rechnungswesens durch Software. Deren Einsatz führt zu einer Beschleunigung, Erleichterung und in der Regel auch zu einer fehlerärmeren Bearbeitung. Dennoch bleiben die Aufgaben grundsätzlich so bestehen, wie sie vor einer digitalen Bearbeitung auch schon zu erledigen waren. Es sind weiterhin Buchungssätze zu bilden, Belege zu erstellen und die Beträge auf den Konten zu buchen.

Mit anderen Worten: Die Prozesse aus der anlogen Welt werden nun digital ausgeführt. Die Digitalisierung kann und muss jedoch in vielen Fällen deutlich weiter gehen.

Rund um das weite Feld der digitalen Transformation haben sich eine Reihe von Begriffen gebildet, die nicht immer korrekt und trennscharf verwendet werden. Das gilt schon für den Sachverhalt selbst. Eine umfassende Definition hat zum Beispiel die Wirtschaftsförderung Bremen wie folgt formuliert: „Unter digitaler Transformation versteht man die Kombination von Veränderung in Strategie, Geschäftsmodell, Organisation, Prozessen und Kultur in Unternehmen durch den Einsatz von digitalen Technologien mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.“

Davon ausgehend kann man den Vorgang der Digitalisierung als eine Veränderung begreifen, die viel tiefer geht und mehr meint als das digitale Abarbeiten zuvor analoger Prozesse. Noch immer ist die IT mit ihrer Hard- und Software zwar ein wichtiges Werkzeug, jedoch wird sie zunehmend zu einem Treiber der Veränderung und Entwicklung. Ebenso ist die IT bei dieser Sichtweise Bestandteil eines umfassenderen Prozesses. Es geht um das passende Zusammenspiel von Business und Technik.

Von digitaler Transformation in diesem weiter gefassten Verständnis spricht man unter anderem dann, wenn im Ergebnis Aufgaben und Probleme aus dem unternehmerischen Umfeld auf neue - gegebenenfalls bisher unbekannte - Art und Weise bearbeitet und gelöst werden.

Für das erwähnte Beispiel der digitalen Bearbeitung von Buchhaltungsaufgaben könnte der nächste Schritt darin bestehen, dass die Software automatisch aus den angebundenen weiteren Software-Systemen buchungsrelevante Geschäftsvorfälle ableitet, die Buchungssätze bildet, Belege automatisch generiert, Überweisungen vorbereitet und den Nutzer lediglich zur Freigabe der automatisierten Prozesse auffordert.

Das zeigt schon, dass der Übergang zwischen der „einfachen“ Digitalisierung und der propagierten digitalen Transformation fließend ist und in der Regel nicht trennscharf bestimmt werden kann.

Eng verbunden damit ist das Thema Innovation. Innovationen bedeuten auch immer eine Veränderung bestehender Abläufe beziehungsweise das Bereitstellen neuer Produkte oder Dienstleistungen. Interessant sind dabei das Ausmaß der Veränderung (Prozessinnovationen) und der Grad der Neuartigkeit einer Lösung für ein Problem (Produktinnova­tion). Man unterscheidet zwischen inkrementellen (evolutionären) und disruptiven Innovationen.

Inkrementelle Innovationen stellen eine schrittweise Weiterentwicklung bestehender Technologien und Produkte dar. Sie verbessern diese, fügen neue Funktionalität hinzu oder beseitigen festgestellte Unzulänglichkeiten. Der grundsätz­liche Lösungsansatz bleibt jedoch gleich. Sie sind der Normalfall einer Innovation und stellen das Ergebnis einer stetigen Verbesserung dar.

Im Bereich der IT haben wir es mit einer sehr hohen Frequenz dieser inkrementellen Weiterentwicklung zu tun. Für Software werden beispielsweise regelmäßig Updates bereitgestellt. Diese Updates ergänzen fehlende Funktionen, beseitigen Fehler oder führen sonstige Anpassungen durch. Nicht mehr benötigte Funktionen können wieder entfernt werden. Die Kernfunktionalität der Software und ihr grundsätzlicher Ansatz bleiben jedoch erhalten.

Eine disruptive Innovation ist dagegen eine Technologie, die unter Umständen das Potenzial hat, bestehende Lösungen komplett oder teilweise zu verdrängen. Sie setzt nicht auf die bereits bestehende Technologie auf, sondern bietet für das zu lösende Problem einen vollständig neuen Lösungsansatz. Etabliert sich eine solche disruptive Innovation, dann kann sie die bisherige, durchaus langjährige und ausgereifte Technologie vollständig verdrängen. Darin liegen Potenzial und Bedrohung gleichermaßen. Unternehmen, die diesen Wandel aktiv angehen, haben die Chance auf einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz. Verpasst man diese Möglichkeiten oder ignoriert man deren Notwendigkeit zu lange, kann dies zu erheblichen Problemen bis hin zu einer drohenden Marktverdrängung führen.

Festhalten lässt sich: Sowohl die einfache Digitalisierung wie auch die tiefe digitale Transformation haben als Ziel Innovationen.

Eine Innovation kann technische, wirtschaftliche, organisatorische und soziale Neuerungen in einem Unternehmen umfassen. Dabei werden sowohl neue als auch vorhandene Ideen auf ihre Umsetzbarkeit geprüft. Unternehmen etablieren dazu in der Regel ein Innovationsmanagement, das die Basis für den strukturierten Umgang mit Innovation liefern soll. Dabei definiert man die Schritte, die von der ersten Idee bis hin zur möglichen Umsetzung des Innovationsvorhabens notwendig sind:

Das Innovationsmanagement ist durch ein hohes Maß an Neuartigkeit, Unsicherheit, Komplexität sowie ein großes Konfliktpotenzial gekennzeichnet. Es strukturiert den Prozess zur Generierung von Innovationen, indem es den Innovationsprozess in einen steuernden Rahmen einbettet. Dabei sind zwei Werkzeuge besonders hilfreich:

Das Innovationsradar: Es umfasst zwölf Dimensionen und kann zum einen zur Darstellung der Lösungsreife eines Innovationsvorhabens dienen und so einen Überblick über den Stand aller aktuellen Innovationsvorhaben geben. Zum anderen kann das Tool zum strategischen Soll-Ist-Vergleich verwendet werden, in dem die Stoßrichtungen der Innovationen als Netzdiagramm dargestellt werden.

Das Innovationsportfolio: Es kombiniert das Innovationsradar mit der Innovationskarte und dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Man erhält einen Überblick über mögliche Ansätze und deren strategische Einordnung. Da­raus können notwendige Maßnahmen zur Weiterentwicklung der IT-Strategie abgeleitet werden.

Anhand dieser beiden Werkzeuge können also der Entwicklungsstand einer einzelnen Innovation sowie die Gesamtheit aller Innovationen überwacht und gesteuert werden. Die Rolle der IT ist dabei entscheidend und zu bestimmen. Drei unterschiedliche Positionen der IT im Innovationsmanagement sind denkbar:

Heutzutage ist die IT zunehmend in der Rolle des Innovationstreibers. Das macht sie in vielen Unternehmen mehr und mehr zu einer entscheidenden Größe. Das gilt auch und gerade für Unternehmen, die vom Ursprung ihres Kerngeschäfts her keine oder nur sehr wenige Berührungspunkte mit der IT haben.

Daraus kann nur geschlussfolgert werden: Wenn Unternehmen erfolgreicher sein wollen, müssen sie die IT stärker in die Entwicklung des Unternehmens und der Ausrichtung ihres Portfolios einbeziehen. Für die IT bedeutet das auch eine veränderte Sicht auf das Business. Sie muss den nächsten Evolutionsschritt gehen und zum Ideenlieferanten werden, um sich von einer unterstützenden Funktion immer mehr zu einer Kernfunktion des Unternehmens zu entwickeln. Dabei sind die Hinweise von Mitarbeitern, die die Prozesse in ihrer täglichen Arbeit anwenden, entscheidend, wenn es darum geht, Prozessoptimierung und Digitalisierung effizient umzusetzen.

Auch die Rolle des IT-Verantwortlichen unterliegt starken Veränderungen. Früher war der CIO der technische Experte. Seine Aufgabe war es, dem Business reaktiv Services zur Verfügung zu stellen. Heute muss er Verantwortung für das Funktionieren des Geschäftsmodells übernehmen und durch den gezielten und optimalen Einsatz von Technologie sowohl die bestehenden Strukturen unterstützen als auch neue Geschäftsfelder eröffnen. Das bedeutet eine engere Zusammenarbeit mit den Kollegen aus den Fachbereichen, um das Unternehmen ganzheitlich zu betrachten. Es geht nicht nur um Technologie im Sinn von Hard- und Software-Komponenten. Vielmehr ist die Frage zu beantworten, wie neue technologische Entwicklungen so in bestehende Landschaften integriert werden können, dass sie Geschäftsabläufe bestmöglich unterstützen und im Idealfall neue Geschäfts- und damit Umsatzfelder erschließen. Dabei müssen Standards und Strukturen für eine umfassende Datenintegration mit den Fachbereichen vereinbart werden.

Die Herausforderungen an den CIO und seine Organisa­tion werden sich weiter in diese Richtung entwickeln. Künftig wird in vielen Branchen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in der Verantwortung der IT und deren Leistung verankert sein.

Betrachtet man IT als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb, so ist die Bedeutung der IT von Branche zu Branche unterschiedlich. Die Digitalisierung erfordert es, die Rolle der
IT im Unternehmen grundlegend zu überdenken. Einen „Königsweg“ zur erfolgreichen Digitalisierung gibt es nicht. Der Weg ist jeweils so individuell wie das Unternehmen selbst.

Es stellt sich in jedem Fall neu und anders die Frage: Wo soll der Ausgangspunkt der Veränderung liegen? Oft ist ein Change-Vorprojekt eine gute Möglichkeit, die Strukturen
auf den Prüfstand zu stellen und den passenden Ansatz zu finden.

An dieser Stelle sollten die Unternehmen ihre Werkzeuge kritisch hinterfragen. Oft reicht ein klassisches ERP-System nicht mehr aus. Die Innovationsdynamik beschleunigt Produktentwicklungszyklen, das heißt das traditionelle „Plan-Build-Run“-Vorgehen wandelt sich immer mehr zu einem Prozess nach dem Muster „Run-Change-Innovate“. Die IT als Innovationstreiber muss die dafür notwendigen integrativen Lösungen entwickeln. Voraussetzungen dafür sind ein umfassendes Vorstellungsvermögen und Prozessverständnis, wie man neue Technologien in der Praxis einsetzen kann. Die IT wird so zum zentralen Treiber für die unternehmerische Wertschöpfung.

Die strategischen Ziele einer innovationsunterstützenden IT bis zu einem Treiber der Innovation können in der Praxis nur schrittweise erreicht werden. Oft stellt sich das Problem so dar: Die IT eines Unternehmens ist im Rahmen von Maintenance, der Umsetzung von Ad-hoc-Digitalisierungsinitiativen und des Tagesgeschäfts voll ausgelastet und kann Impulse für eine künftige Transformation des Geschäftsfelds nur unzureichend setzen. Zudem fehlt es oft an Ressourcen, um Innovationen voranzubringen und zu validieren. Häufig scheitert es auch an Mängeln in der Infrastruktur und der Führung und Entscheidungsfähigkeit.

Abhilfe ist notwendig und diese muss auf mehreren Ebenen ansetzen. Zum einen ist Standardisierung wichtig. Ein Regelwerk nützt jedoch nichts, wenn sich die IT-Mitarbeiter nicht daran halten. Die Folge ist der bekannte „Wildwuchs an IT“, der insbesondere aufseiten der Software zu Problemen bei einer Integration der Services führt.

Eine Lösung besteht in der Nutzung von standardisierten und generischen Schnittstellen. Diese sind bereits validiert und ermöglichen auf diese Weise eine leichte Form des Datenaustauschs. Positive Effekte sind die Steuerung der Sicherheit und eine Beschleunigung der IT-Entwicklungsprozesse.

Ebenso ermöglicht eine Standardisierung die Einhaltung von Führungsvorgaben, da Einzelfälle und Ausnahmen in der Praxis nicht zum Standard werden. Es gelingt auf diese Weise besser, den berühmten „Flickenteppich“ in der IT zu vermeiden. Auch muss es gelingen, die Zusammenarbeit zwischen Inhouse-Abteilungen und externen Dienstleistern möglichst feingranular aufeinander abzustimmen und damit einer strategischen Zielvorgabe konsequent zu folgen. Ist beispielsweise festgelegt, welche Personen zu welchem Zeitpunkt auf welche Daten und Schnittstellen zugreifen können, müssen Freigaben und Diskussionen etwa zum Datenschutz nur einmalig geführt werden.

Bewährt hat sich dabei der Einsatz strategischer Integrationsplattformen. Diese agieren als Bindeglied im Zen­trum unterschiedlicher IT-Systeme. Solche Systeme werden mitunter auch als Multi-Experience-Plattformen bezeichnet. Ein Beispiel für eine solche Plattform ist Easy ApiOmat. Mit Hilfe einer solchen Plattform werden verschiedene Services bereitgestellt.

Strategische Integrationsplattformen ermöglichen unter anderem diese Services:

Integration bewerkstelligen: Es werden digitale Produkte unterschiedlicher Hersteller und Ebenen integriert. Über Module kann man Konnektoren für bestehende Legacy-IT, Datenbanken, Cloud-APIs und IoT-Geräte erstellen und diese an das aktuelle IT-System anbinden.

Rapid Prototyping unterstützen: Dies dient der zügigen Bereitstellung von Software für ausgewählte Use Cases. Statt aufwendiger Entwicklungsprozesse können hier auch Low-Code-Tools zum Einsatz kommen, um Prototypen und erste produktionsfähige Versionen der Software zeitnah bereitzustellen.

Datenanalysen vorbereiten: Einblicke in die Nutzung der Software geben Hinweise auf verschenkte Optimierungsoptionen. Diese Daten sollten unter Beachtung der Datenschutzvorschriften bereitgestellt und ausgewertet werden.

Multi-Device-Fähigkeit erlauben: Applikationen sollten ge­­räteunabhängig auf einer Vielzahl von Systemen laufen und Anforderungen an moderne User Interfaces unter Interaktion umsetzen.

Governance erleichtern: IT muss unter Effizienz-, Risiko- und Kostengesichtspunkten professionell gemanagt werden. Es sollten Werkzeuge zur Unterstützung dieser Aufgaben bereitstehen.

Ziel der IT muss es sein, Innovationen schnell voranzutreiben, ohne selbst als Bremser zu wirken, etwa durch Probleme an Schnittstellen, langsame Bereitstellung oder aufwendige Prozesse.

IT als Kostenfaktor ist eine Sichtweise, die heute nicht mehr gebräuchlich sein sollte. Dazu muss die IT aber auch ihren eigenen Beitrag leisten. Die Digitalisierung in Zeiten von Industrie 4.0 ist durch eine enorme Bedeutung der Vernetzung und der Daten gekennzeichnet. Hier ist die IT gefordert, zu einem Wertschöpfungsfaktor und Innovationstreiber zu werden. Leistungsstarke IT-Technologien befähigen nicht nur, sondern lenken das Business aktiv. Sie eröffnen neue Möglichkeiten und verändern die Denkweise. Dafür ist die Verbesserung der Kommunikation und des Verständnisses zwischen Business und IT grundlegend. Die Veränderungen sind Bedrohung und Chance gleichermaßen. Es kommt darauf an, wie gut sich ein Unternehmen an die Herausforderungen anpassen kann.