Die Digitalisierung zum Erfolg führen

CTOs und CIOs können sich längst nicht mehr allein um den IT-Support kümmern, konstatiert Hartmut König, CTO Central Europe und Director Specialist Sales bei Adobe. „Die Rolle von IT-Verantwortlichen verändert sich radikal“, so König. IT-Verantwortliche hätten inzwischen vielmehr vor allem die Aufgabe, ihr Unternehmen für die moderne, digitale Geschäftswelt fit zu machen.

Diesen Schluss zieht Hartmut König aus der Untersuchung „Digitale Trends 2017 in der IT-Branche“, für die das Marktforschungsinstitut Econsultancy im Auftrag von Adobe mehr als 14.000 Marketingverantwortliche und 500 IT-Führungskräfte in aller Welt befragt hat.

Für die IT-Führungskräfte ist es laut König „entscheidend, die Prioritäten der einzelnen Geschäftsbereiche im Unternehmen genau zu kennen und bei allen Anforderungen zu wissen, wie Technologie und Daten optimal eingesetzt werden können“. Mehr denn je gehöre es heute zu den Aufgaben der IT-Führung, die Transformation im Unternehmen mit Augenmerk auf strategische Geschäftsziele voranzutreiben, resümiert er.

Ganz ähnlich sieht das Gérard Richter, Seniorpartner von McKinsey & Company in Frankfurt. „Die Digitalisierung ist kein Selbstzweck“, unterstreicht er gegenüber com! professional. Vielmehr sei die Digitalisierung dann sinnvoll, wenn sie „durch konkreten wirtschaftlichen Mehrwert nah am Geschäft angetrieben wird“.

Der Studie zufolge sind mittlerweile die Auswirkungen digitaler Technologien auf unternehmensinterne Abläufe für die IT-Entscheider jeder Unternehmensgröße „deutlich spürbar“. Für knapp die Hälfte von ihnen gehört die Optimierung von digitalen Prozessen zu den Top-Prioritäten. Zu ihren häufigsten Vorhaben zählt „die Umstellung auf papierlose, durchgängig digitale Workflows“. Das Zusammenführen von Daten für einen einheitlichen Blick auf Kunden liegt 57 Prozent am Herzen.

Die größten Sorgen bereiten den Verantwortlichen beim digitalen Wandel überraschenderweise nicht ihre Konkurrenten, sondern die Sicherheit der Kundendaten vor Cyberattacken. So erklären 55 Prozent der Befragten, der Schutz der Geschäfts- und Kundendaten sei vorrangig. Vor dem Hintergrund der großflächigen Umstellung auf durchgängig digitale Workflows und der Einbindung von cyber-physischen Systemen in vollautomatische, KI-gestützte Systeme scheint diese Sichtweise auch mehr als gerechtfertigt.

Als größte Herausforderung nach Sicherheit nennen die Befragten „Schritt halten mit Änderungen bei Kundenerwartungen und -verhalten“ (40 Prozent). Die Umstellung auf durchgängig digitale Workflows ist jedes zweite Unternehmen bereits „aktiv angegangen“. Kleinere Firmen liegen hierbei mit 53 Prozent gegenüber Großunternehmen mit 47 Prozent klar in Führung.

Bei der Integration elektronischer Unterschriften in papierlose Workflows kehrt sich allerdings die Situation um. Und auch bei der Verlagerung von Technologie in integrierte Cloud-Lösungen zögert eher der Mittelstand – 31 Prozent bei KMUs gegenüber 42 Prozent bei Großkonzernen. Beim Verknüpfen automatischer Workflows mit Backend-Systemen mit dem Ziel kürzerer Verarbeitungszeiten hinken wiederum Großkonzerne dem Mittelstand etwas hinterher.

„Insgesamt sehen sich die IT-Verantwortlichen mehr denn je gefordert, mit den wichtigen Innovationstechnologien Schritt zu halten“, urteilt Adobe. Dabei stünden die IT-Führungskräfte in Großunternehmen unter einem deutlich höheren Druck, mit neuen Technologien und Innovations-Trends mitzuhalten, als ihre Kollegen in kleineren Firmen – 46 Prozent versus 36 Prozent. CIOs und CTOs müssten „die richtige Mischung aus wirtschaftlichen und technischen Qualifikationen einerseits sowie ein Bewusstsein für Risiken und Vorteile von Innovationen andererseits“ aufweisen, bekräftigt Cynthia Stoddard, SVP und CIO bei Adobe.

Ein Unternehmen kann die digitale Transformation nicht beliebig auf die lange Bank schieben, ohne die Produktivität und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit in Gefahr zu bringen. Zugleich bringt die Umstellung eines Betriebs auf eine neue Technologie stets ein gewisses Risiko mit sich, vor allem, weil bei der Implementierung der Faktor Mensch eine mitentscheidende Rolle spielt.

So sieht Richard Fichera, VP & Principal Analyst Infrastructure & Operations bei Forrester Research, vor allem dort eine Gefahr, wo sich IT-versierte Entscheider vorrangig für die technische Seite begeistern und die organisatorischen Aspekte der digitalen Transformation aus dem Blick verlieren. Dabei sei es unerlässlich, den Menschen und die Betriebsabläufe mit der Technologie in Einklang zu bringen.

„Ich habe Fälle gesehen, in denen die Führung eine ex­zellente Technologie implementierte, aber nicht die notwendigen Änderungen an Prozessen und an der Betriebsstruktur vorgenommen hat und so konnte das Unternehmen im Endeffekt von der Umstellung einfach nicht profitieren.“

Eine digitale Transformation, die nur im „Elfenbeinturm“ des CIOs oder CDOs stattfinde, sei zum Scheitern verurteilt, bestätigt auch Gérard Richter von McKinsey.

Den Wandel zu verschlafen, könnte die Existenz des Unternehmens gefährden, wie schon viele, scheinbar unverwundbare Unternehmen von Nokia bis Kodak erfahren mussten. In der Ära des umwälzenden technologischen Wandels können technisch versierte Start-ups und Mitbewerber auch und gerade aus dem Mittelstand mit innovativen Lösungen und wandlungsfähigen Wertschöpfungsketten sogar die traditionsreichen Marktführer auf einmal gewaltig unter Druck setzen. Die Fähigkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren, sei im Kontext der digitalen Transformation „die unmittelbarste Herausforderung hoher Ordnung“, betont deshalb Richard Fichera.

Die Abwägung zwischen den unmittelbaren Vorteilen kurzfristig erzielbarer Geschäftsergebnisse und der Maximierung des Potenzials künftiger Wertschöpfung stellt für die Führungsetagen in der Zeit des digitalen Wandels einen ganz besonders schwierigen Balanceakt dar.

„Die klassische Finanzplanung in Jahreszyklen hat ausgedient“, ist sich McKinsey-Mann Gérard Richter sicher. Investitionen in die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen würden nicht so funktionieren; vielmehr funktionierten sie über Budgets. Die weitere Finanzierung sollte dann agil, dezen­tral und flexibel entschieden werden.

Forrester-Analyst Fichera wiederum erkennt in diesem Anpassungsprozess zwei Phasen. Zunächst einmal müssten der CIO und der CTO ein tiefes Verständnis für die Wertschöpfungskette des Unternehmens entwickeln, sich über die geschäftlichen Anforderungen ihres Unternehmens im Klaren sein und dessen einzigartige Wettbewerbsvorteile ins Auge fassen. 

„Sobald sie diese Art von Wertschöpfungskette etabliert haben (…), müssen sie auch noch ihre Anpassungsfähigkeit an [unerwartete] Veränderungen ehrlich einschätzen.“ Gerade diese Wandlungsfähigkeit stelle im Zusammenhang mit technologischen Veränderungen eine große Herausforderung dar. Der CTO müsse daher den eigenen „architektonischen Bauplan“ durchschauen, so Fichera. „Wenn Sie den Sollzustand des angestrebten Endspiels nicht genau festhalten, können Sie niemals begreifen, wo Sie sich im Verlauf dieser Transformation befinden, und Sie können Ihren Fortschritt nicht messen.“ Beides seien aber mit die wichtigsten Voraussetzungen für ein anpassungsfähiges Unternehmen. Leichter gesagt als getan.

Die agile Budgetierung von Investitionen mit langfristiger Tragweite kann aufgrund unvorhersehbarer und wechselnder Betriebsanforderungen eine beachtliche Komplexität entfalten. Den Wunsch nach mehr Agilität bestätigt auch die erwähnte Adobe-Studie. 70 Prozent der Befragten geben an, „eine innovative, anpassungsfähige Herangehensweise nach dem Fail-Fast-System“ implementiert zu haben. Vier von zehn befragten Managern zeigen sich dennoch frustriert vom „Silodenken einzelner Abteilungen“ sowie von bürokratischen Prozessen.

63 Prozent haben bereits einen technischen Projektplan für die digitale Transformation entwickelt. 61 Prozent verfügen für das bevorstehende Vorhaben auch schon über ausreichend Experten im eigenen Unternehmen. Nahezu jeder zweite Befragte hat jedoch eigenen Aussagen zufolge weder genügend Mittel noch Zeit, um die Anforderungen und Geschäftsziele zu erfüllen.

Dieser Widerspruch deutet möglicherweise darauf hin, dass nahezu jedes zweite Unternehmen weltweit mangels ausreichender finanzieller Ressourcen für die Einstellung zusätzlicher Fachkräfte die digitale Transformation vorerst nur im eingeschränkten Umfang vollzieht. Inwiefern diese rigiden Einschränkungen die Innovationsbereitschaft behindern oder fördern, bleibt vorerst ungeklärt.

Ein deutscher Konzern, der sich mit den Herausforderungen der Digitalisierung – aus leidvoller Erfahrung – bestens auskennt, ist die Deutsche Bahn: „Wir mussten auf harte Weise erfahren, was digitale Transformation bedeutet, und haben dabei auch die ein oder andere Chance verpasst“, räumt selbstkritisch Richard Lutz ein, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn AG.

So sei die Bahn zwar schon 1999 mit den Surf-and-Rail-Tarifen auf den „Online-Zug“ aufgesprungen, habe jedoch das Potenzial selbst nicht voll verstanden. Und auch die Möglichkeiten der Smartphone-App DB Navigator und ihre Relevanz aus Sicht des Kunden habe man nicht ausgereizt und die App daher viel zu zögerlich weiterentwickelt. „Dabei werden heute jeden Tag vier Millionen Suchanfragen über die App gestellt“, betont Lutz. Im Jahresdurchschnitt kommt die App auf sagenhafte 1,46 Milliarden Aufrufe.

Das sind alles Daten von enormem Wert, nicht zuletzt für die Infrastrukturplanung. 18,4 Millionen Menschen in Deutschland – mehr als je zuvor – sind Pendler, gab das Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung vergangenen Juli bekannt. Umgerechnet 59,4 Prozent aller Beschäftigten müssten „vom Wohnort zur Arbeit in eine andere Gemeinde fahren“, ein Anstieg um 2 Prozentpunkte gegenüber 2015.

Dem ADAC zufolge dürften teurer Wohnraum und großer Druck in der Arbeitswelt das Pendeln in naher Zukunft zu einem „noch größeren Massenphänomen“ werden lassen. Für Unternehmen im Transportwesen ist die digitale Transformation deshalb auf jeden Fall unabwendbar.

Das Pendler-Phänomen in dicht besiedelten Ballungsräumen wie München, Frankfurt, Berlin und Hamburg und zeitkritische Transportanforderungen im Güterverkehr erfordern eine digital gesteuerte Abstimmung der Züge. Mit den kürzeren Taktzyklen hat sich auch die herkömmliche Synchronisierung per Lokführer überlebt.

Die Digitalisierung des Konzerns gehört zu den vordringlichen Aufgaben der Bahn-Manager. Seit November vergangenen Jahres ist dafür Sabina Jeschke als Vorstand Digitalisierung & Technik verantwortlich. Die promovierte Physikerin kommt von der RWTH Aachen. An der dortigen Fakultät für Maschinenwesen leitet sie als Direktorin das interdisziplinäre Cybernetics Lab, das sich mit dem Einsatz von Informatik und Digitalisierungstechnologien in den Ingenieurwissenschaften befasst.

Aus der Sicht von Jeschke ist längst noch kein Ende der Transformation abzusehen. Denn der Fortschritt trete sprunghaft, in „Sub-Wellen“, ein. Die digitale Revolution, die im Wesentlichen „KI-getrieben“ sei, werde dicht gefolgt von der Automatisierung und dem autonomen Fahren – auch im Bahnverkehr. Lutz-Vorgänger Rüdiger Grube stellte zum Beispiel in Aussicht, zwischen 2021 und 2023 in Teilen des Netzes den Lokführer abzuschaffen.

Jeschke erkennt bei der datengetriebenen Revolution, dass „die unterschiedlichen Branchen unterschiedliche Tempi treffen“. Bei der Bahn jedenfalls fährt der Zug der digitalen Transformation jetzt ab. Die Voraussetzungen, mit alten und neuen Konkurrenten mitzuhalten, sind für den über 180 Jahre alten Traditionskonzern dabei gar nicht so schlecht. Er bricht derzeit einen Passagierrekord nach dem anderen und kehrte im vergangenen Jahr auch in die Gewinnzone zurück.

Die Digitalisierung macht es besonders schwierig, die Forderungen nach Flexibilität und Planungssicherheit unter einen Hut zu bringen. Wie das durch die Einführung einer geeigneten IT-Infrastruktur gelingen kann, zeigt das Beispiel der KHD Humboldt Wedag International AG. Die Holding­gesellschaft mit Sitz in Köln zählt zu den weltweit führenden Anbietern von Ausrüstungen und Dienstleistungen für Zementproduzenten und kann auf eine über 160 Jahre lange Erfolgsgeschichte zurückblicken.

Die Entwicklungsabteilung bei KHD arbeitet mit umfangreichen CAD-Daten, die ein robustes System im Hintergrund benötigen: zentral, schnell, hochverfügbar, sicher, standortübergreifend. Das Unternehmen stand dabei vor zwei Pro­blemen: einer wachsenden Komplexität der Rechenzentren und steigenden Kosten, erklärt Jörg Ludwig, CIO und Global Head of IT bei KHD. Auf der Suche nach einem Ausweg stieß KHD auf die hyperkonvergente Infrastrukturlösung SimpliVity von HPE, eine All-in-One-Management-Anwendung für die Hybrid Cloud.

Die Umstellung und die spätere Modernisierung konnte angesichts der hohen IT-Einbindung in Geschäftsprozesse im laufenden Betrieb umgesetzt werden. „Wir sind nun in der Lage, unsere IT-Umgebung und Managementanforderungen deutlich zu vereinfachen“, sagt Ludwig. „Das verbessert die Betriebseffizienz und senkt gleichzeitig unsere Betriebskosten für die globalen Rechenzentren.“

CTOs, CIOs und CFOs erfüllen jeden Tag anspruchsvolle Aufgaben an den Schnittstellen von Mensch, Informationstechnik und Organisation. Die datengetriebene Revolution stellt sie vor eine gewaltige Herausforderung. Denn die digitale Transformation eines Unternehmens ist nicht ein Projekt technischer Natur, sondern vielmehr der Versuch, das Unternehmen als unverzichtbaren Akteur und treibende Kraft eines digitalen Ökosystems zu etablieren.

Aus den Erfolgen und Fehlstarts der Pioniere lernen die Sieger von morgen.