Digitale Transformation ist der falsche Begriff

Der Traditionskonzern Vorwerk ist bekannt für Küchengeräte und Staubsauger. Seit Ende 2005 wird Vorwerk nicht mehr von einem Mitglied der Eigentümerfamilie geführt, sondern von Managern. Stammsitz ist Wuppertal. Die Produkte des Konzerns wurden lange Jahre exklusiv über Handelsvertreter vertrieben. Das Geschäft wurde zwar elektronisch unterstützt, einen digitalen Geschäftsprozess gab es aber nicht. Das änderte sich mit Gründung des in Zürich angesiedelten Unternehmensbereichs Vorwerk Digital. Die Digitalisierung machte die Küchenmaschine Thermomix zu einem Millionengeschäft.

Wie es dazu kam, erzählt der Vice President Digital, Julius Ganns, im Interview mit com! professional.

com! professional: Wann ging es los mit der Digitalisierung des Thermomix und welche Rolle haben Sie dabei gespielt?

Julius Ganns: Ich ging 2012 zu Vorwerk in die Schweiz. Mein damaliger Chef, Kai Schäffner, hatte eine Vision: Er wollte einen digitalen Thermomix bauen. Zudem schwebte ihm vor, dem schon sehr populären Küchengerät eine Art iTunes-Bi­bliothek für Rezepte an die Seite zu stellen.

Ganns: Nein. Die damals vierte Generation des Thermomix, TM31, hatte noch keine digitale Funktion. Unter der Regie von Kai Schäffner und unserem Leiter Produktentwicklung, Stefan Hilgers, ist erstmals überhaupt eine digitale Variante des Küchengeräts entstanden. In den allerersten Prototypen waren auch schon digitale Funktionen geplant, sie hatten aber etwa noch keinen Touchscreen. In der Marktforschung stellte sich heraus, dass die Kunden als Erstes probieren, auf das Display zu drücken, wenn sie eine Option auswählen sollen. Und so hat sich die aktuelle Generation des Thermomix entwickelt, die mittlerweile seit 2014 im Markt ist.

Ganns: Ich kam später hinzu. Viele Grundlagen in der Hardware und erste Schritte in der Software waren schon gemacht. Die Software auf dem Gerät steckte aber noch in den Kinderschuhen. Auch hatte sich Vorwerk damals noch nicht für die digitale Welt aufgestellt. Das waren damals die ersten Schritte in Richtung agiler Software-Entwicklung, in Richtung digitaler Architektur, Product Ownership, Service Design und digitaler Customer Experience für Vorwerk.

com! professional: Wann kam das Ökosystem hinzu?

Ganns: Parallel zum Thermomix kam die erste Version - das war 2014. Zum Start hatten wir noch keine Konnektivität für den Thermomix - die kam 2016 im Upgrade mit dem Cook-Key. Da liefen die ersten Prototypen aber auch schon Jahre zuvor, sodass die Entwicklungsrichtung klar war.

Ganns: Vor der Einführung des Cook-Keys - mit dem auch ein großes Software-Update kam - nutzte das Gerät seine Schnittstelle für Rezept-Chips, die mit Koch­büchern verkauft wurden. Wenn der Kunde die Chips mit dem Thermomix verbunden hat, wurden die Rezepte an­gezeigt. Parallel ließ sich der Chip auf einer Webplattform registrieren, sodass die Rezepte auch für die Einkaufsliste zur Verfügung standen.

Nach dem sehr erfolgreichen Start des Thermomix TM5 hatten wir im digitalen Bereich schnell neue Herausforderungen: Stabilität der Plattform, Bewertung der App und so weiter. Anfangs hatte die App eine User-Bewertung von zwei Sternen. Mittlerweile haben wir nur für die aktuelle Version Zehntausende Bewertungen und fünf Sterne. Auf diese Reise mussten wir aber gehen, um letztlich ein qualitativ hochwertiges Digitalprodukt zu erreichen und dann 2016 den Cook-Key nachzuliefern.

Ganns: Wir hatten stets große Rückendeckung in der Thermomix-Bereichsleitung wie dem Executive Board des Konzerns. Das primäre Ziel war nicht, mit dem System Geld zu verdienen. Die ursprüngliche Idee war: Die Lösung muss sich selbst tragen, sodass wir einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil aufbauen. Der Markt hat uns erst gezeigt, dass der Wert der digitalen Add-ons und Services so hoch ist, dass die Kunden dafür zahlen. Heute haben wir zwei Millionen Geräte online.

Ganns: Mit der Einführung des Cook-Keys veränderte sich das Verhalten der Kunden: Die Hardware und das Software-Update integrierte den TM5 mit dem digitalen Ökosystem, in dem der Thermomix selbstständig Rezepte synchronisieren, Einkaufslisten abgleichen und in einigen Ländern die Zutaten bestellen konnte. Die neuen Funktionen führten zu einer vermehrten Nutzung, die Kunden entdeckten immer mehr Details. Wir mussten uns dazu auch intern neu organisieren, denn unser Team bestand größtenteils aus externen Unterstützern.

com! professional: Sie sprechen von mehr als 100 Personen. Waren diese nur mit dem digitalen Thermomix beschäftigt?

Ganns: Hauptsächlich mit dem digitalen Ökosystem, beim Thermomix kommen noch mal mehr Leute hinzu. Die Kollegen waren zuständig für die Entwicklung der Apps und Webseiten, die Datensynchronisation, Cloud, Security, das Inte­grieren mit den ERP-Systemen der verschiedenen Länder, den Support und so weiter. Die meisten dieser Tätigkeiten sind notwendig für den Betrieb, aber für den Kunden überhaupt nicht sichtbar. An­gesichts der Tatsache, dass 80 Prozent unserer Kunden den TM5 direkt mit Cook-Key kaufen, war ein Set­up mit vielen Externen dauerhaft nicht nachhaltig.

Mit Dienstantritt unseres neuen, sehr digitalen CMOs Markus Dobbelfeld haben wir begonnen, eine interne Organisation aufzubauen. Unser Ziel war, das Wissen über alle Kernprozesse in die Firma zu ver­lagern, um so die Digitalstrategie weiterentwickeln zu können.

Ende 2016 bekamen wir das Mandat, Vorwerk Digital auf­zubauen. Dabei handelt es sich nicht etwa um einen ausgegründeten Geschäftsbereich, sondern vielmehr um eine virtuelle Organisation. Sie besteht aus mehreren Sub-Teams, die innerhalb der bestehenden Firmenstruktur agieren. Die Kollegen bleiben in ihrer angestammten Abteilung und sind gleichzeitig Mitarbeiter von Vorwerk Digital. So können wir alle besser mitnehmen auf die digitale Reise. Die leitende Einheit hier in Zürich wurde vor dem Hintergrund geschaffen, dass wir uns international aufstellen. Dazu gibt es noch weitere, kleinere Standorte.

Ganns: Nein, nein (lacht). Es handelt sich um Orte in Europa. Während wir sonst großen Wert darauf legen, dass alle Teams in ihrem eigenen Umfeld arbeiten, ziehen wir sie in den heißen Phasen alle zwei Wochen für jeweils drei Tage zusammen. Das ist die „Sprint Colocation“.

In diesem Modus entwickeln bis zu 80 Personen fokussiert zum Beispiel ein großes Update. Zu diesen Anlässen sind auch viele Externe und Zulieferer dabei. Aber wir achten darauf, dass die Führung bei Vorwerk liegt. Intern angesiedelt sind die Architektur, die Customer Experience, das Programm-Management, die Qualitätssicherung und natürlich die Strategieentwicklung. Weiter haben wir Kompetenzen aufgebaut, um Externe zu steuern, technisch wie auch in der Entwicklung.

Ein größerer Anteil digitaler Lösungen kommt in vielen Bereichen besser aus dem Zulieferermarkt: Eine App, ein Embedded-Modul für ein IoT-Gerät oder der Wi-Fi-Adapter können durchaus extern entwickelt werden. Die Lieferanten sind spezialisiert, haben die Ressourcen und Qualifi­kationen. Vorwerk selbst muss kein neues Wi-Fi-Modul entwickeln. Wir bauen nur interne Entwickler an den Stellen auf, an denen wir langfristig einen Wettbewerbsvorteil sehen.

Ganns: Vorwerk Digital ist nicht mehr nach Komponenten organisiert, sondern nach Produkt- und Querschnittsfunktionen. Früher hatten wir ein iOS-Team, heute sind die iOS-Entwickler Mitglieder von „vertikalen“ Teams. Diese Teams haben eine Ende-zu-Ende-Verantwortung für eine bestimmte Funktion, etwa die digitale Einkaufsliste. Hier arbeitet ein iOS-Entwickler mit einem Android- und einem Web-Entwickler, zwei Embedded-Programmierern, zwei Cloud-Architekten und einem Tester zusammen. Sie sollen „self-contained“ arbeiten, also ihre Neuentwicklung selbstständig und unabhängig in unsere Microservices-Landschaft bringen.

com! professional: Aus welchen Ländern sind Zulieferer an der Produktentwicklung beteiligt?

Ganns: Wir arbeiten in vielen Bereichen mit Partnern in der Schweiz zusammen. Zum Beispiel gab es Beratung in den Bereichen Design Thinking und Produkt-Prototyping. Weiter sind einige Teile unserer Datenhaltung in der Schweiz angesiedelt. Jenseits der Grenzen ist etwa unser Operations-Team in Indien angesiedelt, da wir Support rund um die Uhr anbieten. Auch das Testing läuft teils in Indien und zusätzlich in Mexiko, damit wir eine Software am Abend einchecken, über Nacht testen und am Morgen daran weiterarbeiten können.

Ganns: Wir sind 2012 zunächst ohne die interne IT-Abteilung von Vorwerk gestartet, haben also bis 2016 alles separat aufgebaut - das hat Vor- und Nachteile, aber es war damals der bessere Weg und ich bin dankbar, dass wir diese Möglichkeit hatten. Mit dem Mandat für Vorwerk Digital haben wir begonnen, ein gemeinsames agiles Team für den technologischen Bereich aufzubauen.

Die Infrastruktur besteht maßgeblich aus Amazon Web Services. Die Cloud war von Beginn an die passende Lösung, wobei zeitweise viel Eigenentwicklung notwendig war. Die meisten Standardkomponenten waren (noch) nicht geeignet für unsere spezifischen Anforderungen. Ein gutes Beispiel dafür sind die digitalen Twins Hunderttausender Geräte in der Cloud. Eine solche Funktion gab es 2014 noch nicht als Standardlösung. Amazon IoT war noch nicht lanciert, Azure IoT auch nicht. Uns blieb also nichts anderes übrig, als die digitalen Twins selbst zu bauen, inklusive Managementkonsole und Datenverwaltung.

Mittlerweile haben die Anbieter nachgezogen, sodass wir schrittweise möglichst schnell unsere Eigen­entwicklungen ersetzen. Quasi: Murder your Darlings.

Hier zeigt sich ein grundsätzlicher Unterschied zu einer klassischen Enterprise-IT: Sie ist stark auf die Total Cost of Ownership ausgerichtet - eben eine Kostenstelle. Vorwerk Digital operiert hingegen in vielen Bereichen als Profit Center, das mehrere Stellschrauben hat - insbesondere Time-to-Market und Cost of Change. Wir müssen möglichst schnell neue Funktionen liefern und die alten ablösen. Hier liegt auch der Grund für die Anwendung von Cloud, Docker und OpenShift, die uns Flexibilität geben, Technologien schnell upgraden und tauschen zu können.

Ganns: Wie in jedem Unternehmen gibt es Leute, die unbedingt dabei sein wollten. Die Philosophien und Arbeitsweisen zwischen unserem Team und anderen Abteilungen waren aber zu Anfang schon sehr verschieden. Vorwerk plant langjährig, wir planen höchstens drei Monate und entwickeln Strategien für 12 bis 18 Monate - mit kontinuierlicher Evolution. Ein „Investment Board“ kommt einmal im Quartal zusammen, überarbeitet Prioritäten und Strategie und stattet die verschiedenen Projekt-Teams mit Ressourcen aus. Am Ende des Quartals müssen die Teams beweisen, dass sie gute Arbeit geleistet haben und neue Funktionen bieten können, die den Kunden nutzen.

Natürlich gibt es langfristige Projekte, die vielleicht nicht gleich nach drei Monaten ein fertiges Produkt zeigen können. Aber sie sollten in der Lage sein, ein Minimum Viable Product abzuliefern, das die künftigen Funktionalitäten immerhin andeutet. Den Wert dieses iterativen, inkrementellen Ansatzes erkennen dann immer mehr Leute. Das ist der entscheidende „Tipping Point“, an den man kommen muss.

com! professional: Ist Vorwerk durch das digitale Ökosystem von einer Produkte- zu einer Services-Firma geworden?

Ganns: Vorwerk war schon immer ein Unternehmen, das über seine Berater stark auf Service gesetzt hat. Ohne Zweifel haben wir aber zur Transformation beigetragen. Es ist ja so: Man kann ein Unternehmen von oben verändern oder man kann von außen Veränderung auf­gezwungen bekommen, aber in unserem Fall haben wir Vorwerk auch maßgeblich aus der zweiten Reihe in Richtung Digital transformiert, mit großer Unterstützung aus vielen Bereichen. Die Ingenieure haben etwa dabei unterstützt, ein Display in ein Küchengerät einzubauen, haben immer und immer wieder eine neue Software aufgespielt, getestet, verworfen und wieder getestet - das war 2012 alles andere als selbstverständlich.

Ganns: Für mich ist digitale Transformation der völlig falsche Begriff. Denn in der Transformation ist das Digitale nur das Werkzeug. Die eigentliche Transformation besteht aus drei entscheidenden Elementen: Erstens der Transformation hin zu einem mündigen Kunden, den wir sehr ernst nehmen müssen. Früher haben wir ein Produkt gebaut und darauf gewartet, ob der Markt es annimmt oder nicht. Heute kann der Kunde schon vor und auch noch während der Produktentwicklung seine Meinung sagen - und tut es auch. Dieser Feedback-Loop muss ein Bestandteil der Produktentwicklung sein. Deshalb ist der Software-Teil des Produkts auch nicht komplett fertig, wenn es in den Markt geht. Das ist vollkommen normal heute.

Zweitens gibt es eine neue Kultur unter den Digital Natives, die keine Welt mehr ohne digitale Anwendungen kennen. Ihre Apps, Geräte und Programme verändern sich und werden wie beschrieben auch nach dem Kauf immer besser. Danach streben die Menschen auch persönlich. Sie wissen um ihre Fähigkeiten und wollen sie permanent verbessern. So sind es nicht mehr die Firmen, die sich ihre Angestellten aussuchen können, sondern die Angestellten suchen sich ein Unternehmen aus.

Das dritte Element der Transformation ist die Einfachheit und damit Geschwindigkeit, mit der Innovation geschieht. Die digitale Technologie erlaubt es heute, eine Disruption fast ohne Ressourcen auf den Markt zu bringen. Deshalb funktionieren allerdings auch viele althergebrachte Managementmethoden nicht mehr, die von linearen Zusammenhängen ausgehen. In der digitalen Welt gibt es kaum Linearität, alle Entwicklungen geschehen in komplexen Systemen und sind exponentiell - Menschen denken aber sehr linear. Um der Komplexität Herr zu werden, muss deshalb mit permanentem Feedback und mit Korrekturen gearbeitet werden.

com! professional: Wenn Geld keine Rolle spielen würde, welche Innovation würden Sie sofort vorantreiben?

Ganns: Unsere digitalen Lösungen entwickeln sich immer mehr zu intelligenten Kochassistenten. Das beginnt bei einem intelligenteren Gerät und geht weiter zu intelligenteren Apps und einem intelligenteren Ökosystem. Die Strategie dahinter ist: Der Thermomix steht nicht nur in der Küche, er soll als App den Kunden in seinem Alltag begleiten. So wird er noch stärker beim Erreichen individueller Ziele helfen: mehr kochen, gesund kochen, lokale Zutaten verwenden und abnehmen. Das Ökosystem könnte dem Kunden eine Erinnerung senden: „Du wolltest zweimal pro Woche kochen. Dieses Ziel hast Du noch nicht erreicht. Hier ist ein Vorschlag für ein neues Rezept aus Deinem Geschmacksspektrum und hier ist die zugehörige Einkaufsliste.“

Ganns: Alexa oder Google Home sind in Wahrheit ja nur Zugangspunkte, so wie Facebook oder WhatsApp. Unser Gerät und unser Ökosystem sind die „Intelligenz“ dahinter. Der Thermomix wird von unserem Berater beim Kunden in der Küche installiert und der Kunde erhält eine persönliche Einführung - das ist aus Customer-Experience-Sicht unschlagbar. In Zukunft wird aber der Thermomix selbst noch aktiver werden und den Kunden kennenlernen. Mit Machine Learning können wir das Gerät für den Benutzer individuell einstellen. So könnte anhand der Präferenzen des Kunden eine Vorauswahl aus den Tausenden verfügbaren Rezepten getroffen werden.

Ganns: Bis jetzt waren nur die Küchengeräte der Fokus von Vorwerk Digital. Das wird sich schrittweise ändern, denn auch das Staubsauger-Business wird mehr digitale Lösungen bekommen. Da gibt es viele naheliegende Anwendungsbereiche rund um ein smartes Zuhause. Der Trend zu autonomen, akkubetriebenen Haushaltshelfern ist nicht aufzuhalten.

com! professional: Und wann kommt der intelligente Teppich?

Ganns: (lacht) Stimmt, die Teppichwerke sind ein Traditions­geschäft von Vorwerk. Es ist relativ klein, aber für die Unternehmerfamilie dennoch recht wichtig. Die Idee für einen intelligenten Teppich ist schon Jahrzehnte alt: Wenn ein Bewohner stürzt und sich nicht mehr regt, soll der Teppich das registrieren und melden. Ein solches Feature wurde vor Jahren von Ingenieuren vorgeschlagen, schaffte es aber nicht zur Marktreife. Eine andere Anwendung wäre etwa eine Augmented-Reality-App, die einen Vorwerk-Teppich virtuell in den Wohnraum legt. Eine spannende Technologie, die seit Kurzem auch für die Erklärung des Saugroboters eingesetzt wird.