Corporate-Start-ups ­fördern Innovationen

Die Start-up-Szene in Deutschland boomt. Das registrieren auch immer mehr traditionelle Unternehmen und lassen sich für das Thema begeistern. Anstatt auf Ideen von außen setzen sie auf Ideen von innen: Sie lagern Projekte in eigene Start-ups aus – als Unternehmen im Unternehmen, sogenannte Corporate-Start-ups.

Laut der Studie „Status Quo Corporate Inkubatoren und Accelerator in Deutschland“ betrieben ein Drittel der DAX-30-Konzerne bereits 2015 umfassende Programme zur Förderung von Start-ups. Doch wie sieht der aktuelle Stand aus?

com! professional zeigt, worauf Unternehmen bei Corporate-Start-ups achten sollten, wo die besonderen Herausforderungen liegen und wie sie sich diesem Thema überhaupt nähern können.

Wie genau unterscheidet sich ein herkömmliches Start-up-Unternehmen von einem Corporate-Start-up? Für Lukas Strniste, Mitgründer der Konferenz „Corporate Startup Summit“ und Geschäftsführer der Plattform für Corporate Entrepreneurship EnterpriseUP, ist das Hauptmerkmal eines Corporate-Start-ups, dass es seinen Ursprung in der Struktur eines Unternehmens hat und „durch die typische agile Vorgehensweise und die typischen Methoden, die man aus einem traditionellen Start-up kennt, vorangetrieben wird“.

Matthias Patz, Vice President Innovation & New Ventures bei der DB Systel GmbH, zuständig für die IT- und Telekommunikations-Infrastrukturen der Deutschen Bahn, ergänzt: „Das heißt bei uns, dass die Mitarbeiter zwar weiterhin bei DB Systel angestellt sind, aber wir schaffen für sie sogenannte interne Ventures. Kurz gefasst ist ein Corporate-Start-up bei DB Systel ein Team, das versucht, unternehmerisch bis zum Ende ein Geschäft, ein Produkt oder ein Service zu entwickeln.“

Johannes Nünning wiederum, Business Angel for Corporate Entrepreneurs und Gründer des UQBATE-Programms der Deutschen Telekom, sieht auch übernommene Start-ups als Corporate-Start-ups – wenn ein klares Zeichen gesetzt wird, dass deren Prozesse und Herangehensweise anders gestaltet werden sollen als beim eigenen Konzern.

Für Corporate-Start-ups gibt es hierzulande durchaus gute Beispiele, meint Lukas Strniste, „etwa bei Daimler oder Telekom, die das Thema Corporate-Start-ups sehr stark vorantreiben und dafür sogar bestimmte Prozesse von der HR-Perspektive etablieren“. Insgesamt seien die Fortschritte jedoch eher mittelmäßig, auch wenn eine pauschale Aussage noch schwerfalle, da sich nicht alle internen Start-up-Initiativen identifizieren ließen. Den noch oft ausbleibenden Erfolg der Corporate-Start-ups führt Strniste auf fehlende etablierte Prozesse und deshalb nicht bis zu Ende durchdachte Umsetzungen zurück. Bleibt das Corporate-Start­­-up nach einer gewissen Zeit innerhalb der Organisationsstruktur oder soll es ausgegründet werden? Nach welchen Kriterien soll die Ausgründung erfolgen? Können sich Mitarbeiter, die in einem Corporate-Start-up mitwirken, voll und ganz darauf konzentrieren? Bei der Suche nach Antworten auf diese Fragen sind die Unternehmen überwiegend auf sich allein gestellt. „Die Vorgehensweise, die man glaubt zu kennen, ist die von den klassischen Start-ups. Sie ist jedoch für ein Corporate-Start-up nicht eins zu eins zu übernehmen“, so Strniste.

Keine geringe Rolle für den Erfolg eines Corporate-Start-ups spielt seine Zusammensetzung. Laut Sebastian Fittko, Start-up-Mentor bei Axel Springer Plug & Play Accelerator und Berlin Innovation Hub Lead bei RWE Innogy, muss man dafür als Erstes die geeigneten Gründer identifizieren, die „sich selber für den Job auswählen und mit vollem Bewusstsein zu 100 Prozent auf das Start-up einlassen (…).“

Dabei stellt sich oft die Frage, ob das Unternehmen die eigenen Mitarbeiter dafür engagieren oder externe Leute anstellen soll. Für Letzteres spricht, dass nicht jeder Mitarbeiter unternehmerische Fähigkeiten mitbringt – die Kernvoraussetzung für ein Start-up. „Um in einem Corporate-Start-up erfolgreich zu agieren, muss man den Antrieb haben, etwas zu bewegen, zu verändern“, erklärt Lukas Strniste.

Andererseits kennt keiner das Unternehmen – Kunden und Produkte, Probleme und He­rausforderungen – besser als die eigenen Mitarbeiter. Ähnlich sieht es Matthias Patz: „Wenn nicht gerade nach ganz disruptiven Sachen, die vom Kerngeschäft komplett entfernt sind, sondern nach inkrementellen Innovationen und Portfolio-Erweiterungen gesucht wird, liefern die eigenen Mitarbeiter besonders viele Einblicke in die bestehenden Prozesse und in das Domänenwissen.“ Johannes Nünning bestätigt das: „Die meisten Ideen, mit denen wir zu tun haben, sind die Ideen, auf die man als Telekom-Mitarbeiter kommt.“ Zudem müsse das Team im Unternehmen bis in die Führungsetage hinein vernetzt sein, betont Sebastian Fittko, „und deren Vertrauen genießen“. So gesehen haben eigene Mitarbeiter mit ihrem vorhandenen Netzwerk sicher bessere Voraussetzungen als Leute, die mit dem Unternehmen vorher nichts zu tun hatten.

Die optimale Lösung wäre, beide Fronten zusammenzubringen. Bei DB Systel kommen etwa allein durch den Personalaufbau neue Menschen in die Firma. „Dabei suchen wir natürlich nach den Charakteren, die unternehmerisches Denken mitbringen“, sagt Matthias Patz.

Das Telekom-Inkubationsprogramm UQBATE, „das aus Mitarbeiterideen neue Geschäftsfelder schafft“, sei ebenfalls als offene Plattform konzipiert – auch in Bezug auf Teammitglieder und Co-Working-Angebote an Externe, sagt Johannes Nünning: „Denn es geht darum, intern und extern die richtigen Talente zusammenzubringen, um die Verwirklichung der Idee möglich zu machen.“

Jedes Projekt braucht einen Rahmen, nach dem die Durchführung kontrolliert und die Ergebnisse gemessen werden können. Für Corporate-Start-ups kann zu viel Kontrolle jedoch zum Verhängnis werden. „Die Bestandsorganisation arbeitet mit einem anderen Betriebssystem als das Start-up, wobei die Betriebssysteme nur sehr bedingt miteinander ‚kompatibel‘ sind“, erklärt Sebastian Fittko. Anders gesagt: Ein Start-up wird von den in Konzernen üblichen Prozessen, Entscheidungswegen und Abstimmungszeiten eher erdrückt.

Lukas Strniste fordert daher Änderungen in der Organisation, damit interne bürokratische Prozesse das Corporate-Start-up nicht blockieren. Seiner Meinung nach kann das dadurch erreicht werden, „dass der Manager, der für ein solches Projekt verantwortlich ist, alles, was aus der bürokratischen Sicht dieses Projekt gefährden könnte, davon fernhält“. Matthias Patz bestätigt: „Ich habe bei mir ein ,Venturing-Team‘ im Bereich, das (…) die Corporate-Start-up-Teams ein bisschen von der Organisation abschirmt.“ Dieses Team unterstütze interne Start-ups bei Themen wie Controlling und HR.

Die Frage, ob ein Corporate-Start-up ausgegliedert werden soll, um einen gewissen Freiraum zu schaffen, bewerten die Experten unterschiedlich. Sebastian Fittko von Innogy hält die Ausgliederung für überlebenswichtig und das je früher, desto besser. Auch aus der Sicht von Lukas Strniste ist das sinnvoll, um Start-up-Teams von den Regularien des Unternehmens zu trennen. Matthias Patz von DB Systel dagegen glaubt, dass es noch keine Blaupause für eine pauschale Empfehlung gibt: „Für uns ist das Ausgründen nicht relevant, weil wir für uns selbst neue Produkte und neue Services generieren wollen.“ Wenn ganz neue Geschäftsfelder erkundet werden sollen, dann könne es aber ganz anders aussehen, so Patz weiter. Deshalb müsse das Ziel eines Corporate-Start-ups von Anfang an genau definiert werden.

Ob es um die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen oder um die Erkundung neuer Geschäftsfelder geht – eines darf nicht aus dem Auge verloren werden: Corporate-Start-ups sollen eine Lösung für ein echtes, konkret definiertes Problem suchen. „Das Thema Disruption kommt sehr häufig im Zusammenhang mit dem Thema Corporate-Start-up auf“, so Lukas Strniste. „Man möchte direkt etwas wirklich Großes und Disruptives bauen. Willkürliche Ideen werden in die Runde geworfen und vorangetrieben, nicht selten von den Vorstandschefs oder dem Senior Management selbst.“

Dabei sei die Gefahr sehr hoch, warnt Strniste, dass solche Ideen mit einer Problemlösung nichts zu tun haben und deshalb nicht markttauglich sind. Es fehle schlicht und ergreifend die Verbindung zwischen dem Thema Corporate-Start-up und der Strategie hinsichtlich des eigenen Unternehmens. „Damit ein Corporate-Start-up in der Zukunft für den Mutterkonzern eine Relevanz hat, muss es zum Kerngeschäft strategisch passen“, so der Geschäftsführer von EnterpriseUP weiter. „Auch klassische Start-ups müssen sicherstellen, dass ihr Produkt für die potenzielle Zielgruppe eine echte Pro­blemlösung darstellt, sodass dieses Produkt seinen Käufer findet.“ Das gelte gleichermaßen für Corporate-Start-ups. Matthias Patz hält diesen Ansatz ebenfalls für richtig: „Unsere Teams sollen nicht einfach herumspielen, sondern tatsächlich für ein Geschäftsfeld in der Deutschen Bahn ein bestimmtes Problem lösen.“ Johannes Nünning plädiert deshalb dafür, vom ersten Moment an Nutzer-Feedback in die Produktentwicklung einfließen zu lassen und nachweislich echte Kundenbedürfnisse zu adressieren: „Das verhindert Zeit- und Geldverschwendung – der beste Schutz ist Relevanz.“

Im traditionellen Business spielen harte Zahlen eine zentrale Rolle, weil sich oft nur damit der Erfolg von Maßnahmen und Initiativen nachweisen lässt. Start-ups – interne wie klassische – funktionieren jedoch nach ganz anderen Regeln. Mehrere Jahre können vergehen, bis ein Start-up tatsächlich Umsatz und, viel wichtiger, Gewinn generieren kann.

Hier sehen sich Corporate-Start-ups nicht selten mit falschen Erwartungen des Managements konfrontiert. „Oftmals wird einem Corporate-Start-up etwa für die nächsten zwei Jahre ein sehr hohes Budget in einem Stück zugewiesen“, erklärt Lukas Strniste die Problematik. „Das Unternehmensmanagement hat im Gegenzug sehr hohe Erwartungen daran, dass es in zwei Jahren ganz große Ergebnisse sehen wird. So funktioniert es aber selbst in einem klassischen Start-up nur selten und schon gar nicht in einem Corporate-Start-up.“

Auch Sebastian Fittko betont, dass die Unternehmen bei Corporate-Start-ups keinen kurzfristigen Return on Investment erwarten dürfen: „Ein erfolgreiches Start-up braucht in der Regel sechs bis acht Jahre, bis es Gewinne erwirtschaften kann.“ Lukas Strniste empfiehlt deshalb: „Die Prozesse müssen so gestaltet werden, dass die Gelder sukzessiv in das Projekt fließen, je nach den konkreten, vorher festgelegten KPIs. Abhängig von den gut verfolgbaren und nachvollziehbaren Leistungen können die Investitionen immer weiter erhöht werden.“ So könne man den Denkfehler, dass großes Budget gleich hohe Ergebnisse ist, vermeiden und das Corporate-Start-up gesund wachsen lassen.

Nach Ansicht von Matthias Patz braucht es zudem eine Person, die praktisch zwischen dem Top-Management und den Corporate-Start-ups steht. Genau diese Funktion füllt er selbst aus: „Ich versuche, die Teams davor zu schützen, dass die Geschäftsführung unruhig wird, und stelle sicher, dass wir Erfolge haben, die wir kommunizieren können.“

Zuallererst muss die Unterstützung des Top-Managements gesichert werden. „Die Grundlage für ein Corporate-Start-up ist, dass die oberste Führungsebene (…) erkannt hat, dass neue digitale Geschäftsmodelle ein anderes Organisationsmodell – ein Start-up und nicht etwa ein Projekt – benötigen, um sie erfolgreich entwickeln zu können“, sagt Sebastian Fittko.

Doch womit soll ein Unternehmen starten? Lukas Strniste glaubt, dass ein Intrapreneurship-Programm – auch Corporate Entrepreneurship Program genannt – die Antwort darauf ist: „Das ist aus meiner Sicht der erste Schritt in Richtung Standardisierung vieler Prozesse fürs Thema Corporate-Start-up.“

Darüber hinaus kann das Potenzial der Mitarbeiter auf diese Weise viel aktiver genutzt werden. Was das heißt, weiß Matthias Patz aus eigener Erfahrung: Viele Mitarbeiter der DB Systel beschäftigen sich nach ihrer regulären Arbeitszeit mit IT. „Wenn die Mitarbeiter in ihrer Freizeit herumtüfteln, kann man diese Energie und Leidenschaft auch zugunsten des Unternehmens nutzen und ihnen die Möglichkeit geben, ihrer Leidenschaft auch am Arbeitsplatz nachzugehen.“

Ein Intrapreneurship-Programm soll unter anderem viel Wissen über die Bereiche des Unternehmens vermitteln. Bei DB Systel etwa werden die Mitarbeiter in Vertrieb, Controlling, HR-Prozessen, Produktentwicklung und Kundenangang geschult. „Das ist wichtig, damit die Start-up-Teams in die Lage versetzt werden, ganzheitlich zu agieren. Sie müssen letztlich als ein kleines Team den Vertrieb machen, das Produkt bauen, es abrechnen – all das, was sonst Querschnittsbereiche in der DB Systel gemacht haben“, erklärt Patz.

Ein weiterer Nutzen solcher Programme liegt in der schnellen Validierung von Ideen. Johannes Nünning bekräftigt: „Weil wir vom ersten Moment an die Kundeninteraktion haben, wird durch unser Programm die mangelnde Qualität einer Geschäftsidee sehr frühzeitig erkennbar.“

Für Matthias Patz ist entscheidend, ob mit oder ohne Intrapreneurship-Programm, einfach anzufangen und nicht der Versuchung nachzugeben, alles bis ins kleinste Detail durchplanen zu wollen, auch wenn die nötigen Prozesse noch nicht bestehen. „Zunächst hatten wir nur ein Team. Erst im Lauf der Zeit haben wir dann ein ganzes Ökosystem drumherum aufgebaut“, verrät er. Von ersten Misserfolgen sollten sich die Unternehmen nicht abschrecken lassen. „Seien Sie bereit zu scheitern“, ermutigt Sebastian Fittko. „Erfolgreich sind in der Regel nicht die ersten Start-ups, denn Erfolge brauchen Zeit.“