Deshalb ist bimodale IT so mächtig

Das Konzept, der von Gartner so massiv propagierten, bimodalen IT spaltet die IT-Community in zwei Lager: die Einen haben sich über dieses Konzept noch kein genaues Bild gemacht, während die Anderen es verspotten und seinen baldigen Untergang prophezeien. Doch was steckt wirklich hinter dem Ansatz?

Die bimodale IT, wie sie von Gartner konzipiert wurde, sieht einen Aufbau aus zwei Modi vor. Der Fokus von Modus 1 liegt auf der Planbarkeit und Stabilität. Auf diesen Modus soll man am besten dann zurückgreifen, wenn die Anforderungen im Vorfeld bekannt sind und bei einem Analyseprozess eindeutig identifiziert werden können. Modus 2 sei hingegen optimal geeignet für die Bereiche, bei denen das Unternehmen noch keine detaillierte Planung vornehmen kann.

Folglich wäre Modus 1 angebracht, wenn es zum Beispiel darum geht, eine alte ERP-Megasuite durch ein postmodernes ERP zu ersetzen, oder vielleicht eine unternehmenseigene monolitische Software-Anwendung in überschaubare und pflegeleichte Teile auseinanderzunehmen. Schließlich sind die Anforderungen und das gewünschte Ergebnis bei solchen Projekten normalerweise ganz eindeutig definiert und für möglichst lange Einsatzzeiträume ausgelegt.

Modus 2 würde man hingegen bei kurzlebigen IoT-Pilotprojekten vorfinden, bei denen nur allgemeine Entwicklungsrichtungen vorgegeben und entsprechend viel Spielräume erforderlich sind.

Im Übrigen äußert sich Gartner auch zum Thema Agilität bei der bimodalen IT-Organisation recht eindeutig. So wird in der Studie “Deliver on the Promise of Bimodal” ausdrücklich betont, dass das Konzept von Agilität bei beiden Modi verfolgt werden soll.

In der Praxis sind sich die IT-Abteilungen gerade bei der Entwicklung von IoT-, Mobile- oder Chatbot-Lösungen nur selten im Klaren, was genau sie mit diesen Technologien anstreben wollen. Das gewünschte Ziel ist zwar definiert, doch die Vorstellung, wie man dorthin gelangt, ist noch extrem vage: Welche Anforderungen sollen bei solchen Projekten aufgestellt werden? Welche Tools sind dafür am besten geeignet? Wie sieht das ideale Ergebnis eigentlich aus?

Der status quo ist absolut nachvollziehbar, betreten doch viele Unternehmen in diesen Gebieten absolutes Neuland. Darüber hinaus geht es bei den meisten Einsatzszenarien um äußerst individuelle Projekte, die auf horizontaler Ebene kaum repliziert werden können.

Wenn man nun digitale Transformation und disruptive IT-Initiativen vor diesem Hintergrund sieht, ist es relativ einfach zu erkennen, worauf Gartner hinaus will. Man sieht es deutlich unter anderem bei Integrationsprojekten. Es gibt zum Beispiel Entwicklungsteams außerhalb der IT-Abteilung, die an unternehmenseigenen Software-Anwendungen oder an internen Enterprise-Chatbots arbeiten.

Dann gibt es Geschäftsnutzer, die kürzlich erworbene Anwendungen mit den bestehenden IT-Systemen schnellstmöglich integriert haben wollen, und dies mithilfe von Drittanbieter-Tools sogar schon tun.

Des Weiteren gibt es auch die sogenannten Ad Hoc Integratoren. Diese sind in der Anwendungs- und Systemintegration eigentlich nicht spezialisiert. Doch gelegentlich müssen sie Integrationen im Rahmen ihrer eigenen Projekte umsetzen, sei es bei der Entwicklung einer eigenen Mobilanwendung oder einer internen Datenbank.

Wenn solche Projekte allein der zentralen IT überlassen werden, dauert es Monate oder sogar Jahre bis sie abgeschlossen sind. Dies ist auch verständlich, hat die zentrale IT doch mit anderen, unternehmenskritischen Aufgaben alle volle Hände zu tun. Doch genau diese kleinen Integrationsprojekte treiben die digitale Transformation maßgeblich voran.

Um sicherzugehen, dass digitale Initiativen nicht untergehen, müssen also Wege gefunden werden, um bestimmte Aufgaben von der zentralen IT auf andere, flexiblere Teams zu übertragen.

Einige Großunternehmen haben solche Aufteilung bereits umgesetzt: So hat beispielsweise SAP das sogenannte Co-Innovation Lab für seine Mitarbeiter, Partner und Kunden als eine Plattform für Innovationsprojekte gegründet. Dort erfolgt etwa die Entwicklung von unternehmensorientierten Chatbots für einige SAP-Softwareprodukte. Auch RWE hat mit seinem eigenen Innovation Hub eine interne Plattform für Innovationen geschaffen, um unterschiedliche Konzepte zu erforschen und diese auf ihre großflächige Umsetzbarkeit zu prüfen. Auch wenn es dabei nicht ausschließlich um die Ausgliederung einiger IT-bezogenen Aufgaben geht, die Parallel zum bimodalen Konzept ist kaum zu übersehen.

In der Praxis könnte beispielsweise eine Anwendungsintegration nach dem bimodalen Konzept folgendermaßen ablaufen: Ein Modus-1-Team (zentrale IT) ist dafür zuständig, Codeschnippsel, Integrations-Adapter oder sogar ganze Integrationslösungen für die Cloud oder On-Prem zu erstellen. Diese Ergebnisse können dann direkt von einem Modus-2-Team aufgenommen und in kleinere Projekte integriert werden, die nach erfolgreichem Abschluss wiederum der internen IT zugutekommen.

Bei solch einer Herangehensweise werden Probleme noch frühzeitig und bei einem wesentlich kleinerem Investitionsaufwand identifiziert. Außerdem können die digitalen Initiativen noch in der Frühphase auf ihren Nutzwert geprüft werden, was wiederum zur Kostensenkung und Risikoreduzierung beiträgt. Auch die Anlaufzeiten werden signifikant verkürzt, während die IT auf die realen Geschäftsbedürfnisse schneller reagieren kann.

Bei der bimodalen IT-Organisation geht es also nicht darum, dass es im Unternehmen eine Entweder-Oder-Aufteilung der verschiedenen Modi vorgenommen wird. Die wahre bimodale IT-Organisation ist die, in der die beiden Modi effektiv zusammenarbeiten, zur beiderseitigen Innovation und Agilität beitragen und die digitale Transformation des Unternehmens gleichermaßen unterstützen und vorantreiben.